Для чего была создана компания Senteo? Что революционного она несет банкам?

М.Р. Много лет я работал в консультационных компаниях. В John Ryan мы занимались консультированием в области банковских трансформаций. Во многом это было консультирование по косметическим трансформациям - создание нового бренда, новый внешний вид, новый дизайн отделений, коммуникации. В PricewaterhouseCoopers я работал в команде, которая участвовала в процессах внутренней трансформации банков - операционная деятельность, модель управления, развитие персонала, оптимизация расходов, управление рисками. Мы брали старые модели банкинга и делали из них новые. В то время процесс трансформации имел место во многих российских банках. Но мы могли только давать рекомендации. Дальше двигаться с клиентами мы не могли. Рекомендации эти, конечно, предоставляли интерес для банкиров с точки зрения современного опыта, практик, но многие клиенты ждали от нас конкретных рекомендаций - как реализовывать их планы.

Консультанты обычно отличаются тем, что они дают много рекомендаций, бумажных документов… и уходят. Я видел, что существует большая потребность в объединении рекомендаций по внешней и косметической трансформации с внутренними изменениями, которые затрагивают функционирование банка изнутри: операционная эффективность, развитие персонала и повышение квалификации менеджмента, управление проектами и процессом внедрения. И мы решили создать компанию, которая бы решала проблемы клиентов в комплексе. Компанию, которая могла бы не только ставить перед клиентом стратегические цели, но и сопровождать клиента на всем пути трансформации, в разных его фазах. Ведь невозможно взять старый банк и - опс! - получить через неделю новый.

Почти вся моя карьера была связана с банкингом в развивающихся странах. Я работал почти в 30 странах мира. Можно проследить основные стадии эволюции банков на развивающихся рынках. Банки начинают с задачи привлечь как можно больше новых клиентов. Ключевым на этом этапе является эффективность команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов, максимально увеличить клиентуру банка. Десять - двенадцать лет назад это происходило и в России. Банки активно начали работать с зарплатными проектами - это был хороший способ сразу набрать клиентуру. Происходил взрывной рост клиентской базы.

Потом появились другие задачи: задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для снижения стоимости обслуживания. Банки увидели, что 80% приобретенной клиентуры не приносит им прибыль. Банки стали осознавать, что их розничный бизнес может быть неприбылен.

Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать, уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов. У банкиров появилась необходимость лучше знать свою клиентуру. Появилась потребность в персонализации продуктов, их кастомизации, создания новых продуктов, соответствующих ожиданиям клиентуры.

Получается следующая последовательность развития:

• Приобретение клиентуры, продажи
• Повышение операционной эффективности
• Создание лояльности

Мы разработали уникальную методологию по улучшению отношений банка с клиентами, которая позволяет банкам добиваться конкретных результатов. Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов банков. Наверное, вы знаете о методологии Net Promoters Score -одной из самых популярных сейчас. Самый важный вопрос в их методологии: «Купили бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, если мы хотим понять не прошлое, а будущее поведение клиентов. Этот показатель не учитывает тот факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной продукт именно сегодня.

Хороший показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов - сила отношений и качество отношений клиента с банком. Как я говорил, есть три разных цикла эволюции: привлечение, удержание и создание отношений. Клиент банка не мечтает об автокредите, он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка - создать причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе - снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом - ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном, базируясь на сравнении цен.

А мы стремимся за счет повышения качества отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта, стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке. Преимущество для банка огромное. Банк знает своих клиентов, он может оценивать риски, стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.

Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на уровне продуктов и каналов и инновации на уровне experience (впечатления) клиента. Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам.

Но если взять эмоциональный аспект, аспект отношений с клиентами, то вы встретите очень мало примеров инноваций в банках. Мало кто работает над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области выглядят просто смешно. Вот, например Deutsche Bank - проект Q 110 . Очень красивые отделения, дизайн - супер. Даже есть миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк открыл новое флагманское отделение на Тверской, там, где раньше была гостиница «Минск». Весь фасад отделения - это огромный экран. Я проходил как-то мимо несколько месяцев назад - красиво, впечатляет. Наверняка, это отделение стоило банку несколько миллионов долларов. Там использованы самые современные технологии, но вопрос в том, добавляют ли эти технологии что-то к качеству отношений с каждым клиентом банка? Я сомневаюсь.

Инноваций в сфере продуктов и каналов недостаточно. Если посмотреть на развивающиеся рынки, десять лет назад было легко стать первыми, например, с новой кредитной картой с льготным периодом. В 2005 г., когда мы запустили мобильный банкинг в Альфа-Банке это было что-то удивительное, wow! Даже в Европе и в США удивлялись, когда я показывал, как можно совершить транзакцию при помощи мобильного телефона.

На первом этапе развития рынка такие технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается, все начинают копировать ваши решения. При достижении определенного уровня развития такое копирование происходит очень быстро. ROI таких технологических новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10 оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие, постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.

Инновации на эмоциональном уровне - это другой тип инноваций. И здесь есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Например, МР3 плееры - это была взрывная технология, которая поменяла музыкальную индустрию. Apple имеет эмоциональную связь со своей клиентурой. Apple внес несколько улучшений в МР3 плеер - изменили дизайн, добавили свой софт, добавили возможность скачивать легальную музыку. Но главное - в их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те отношения, которые связывают Apple со своей аудиторией. На сегодняшний день Apple продала более 300 млн. плееров, их доля продаж составляет более 70%. И это при том, что сам плеер был изобретен не Apple.

Еще хороший пример - Harley Davidson. Потребители имеют очень сильную эмоциональную связь с этим брендом. Люди, которые покупают Harley , покупают не мотоцикл, а стиль жизни. Если смотреть рационально на мотоцикл Harley Davidson - вряд ли его кто-нибудь купил бы, исходя из рациональных аргументов. Эти мотоциклы потребляют много бензина, громко тарахтят, часто ломаются. Но человек оказывается эмоционально погружен в стиль жизни от Harley Davidson. Он принимает решение о своем приобретении на уровне впечатлений.

Говорят же, что банковские услуги не вызывают у людей такого эмоционального интереса?

М.Р. Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой энтузиазм, как iPod или Harley. Я ни разу не видел человека, который бы предвкушал, что его банк скоро запустит новый автокредит. Банковские продукты скучны, неинтересны. Они не вызывают у людей желания. То, чего люди хотят - это тот результат, которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для достижения цели. Банки должны смириться с этим. Нужно прекратить продавать банковские продукты. Нужно продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. Давайте перестанем говорить об автокредите, давайте будем говорить о решении, которое позволит купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет плюс страховка. В этой упаковке могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение для достижения определенной цели. Для этого необходимо выяснить потребности клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей. Не только тех целей, которые есть у клиента сегодня, но и тех, которые будут у него через полгода, через год, через два…

Получается, что это - часть personal finance management ?

М.Р. Это часть нового подхода. Если я сегодня приду в любой банк в России и скажу, что я хочу купить машину через шесть месяцев, мне везде скажут, чтобы я через шесть месяцев и приходил. Если я хочу через год купить квартиру, меня попросят прийти через год. Сегодня бизнес банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не связаны с сегодняшним днем.

Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить новую квартиру, я как банкир должен предложить ему решение для этой задачи. Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит тем, кто управляет рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут видеть дисциплинированность и платежеспособность клиента. Далее, если именно наш банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к нашему банку. Допустим, мы помогли клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после покупки мы можем предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.

Кто-то из банкиров так делает?

М.Р. Пожалуй только кредитные союзы в США (Credit Unions) настроены на отношения со своими клиентами. Кредитные союзы устроены как неприбыльные организации, где акционерами являются сами клиенты. Из-за большого влияния клиентов кредитных союзов на их руководство союзы в большей степени настроены на выстраивание отношений.

Такой подход требует очень больших перемен в ментальности банкиров. Сейчас банкиры думают о двух вещах: как продать продукт и как обслуживать его. Чтобы правильно реализовывать инновации впечатлений нужно думать о большем. Нужно думать о продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые не имеют отношения к продажам.

Банки мне шлют исключительно смс-ки с предложениями кредитов и карточек. Достали уже!

Возьмем клиента, который купил банковский продукт. Например - открыл сберегательный счет в банке. Иногда он приходит в отделение, чтобы пополнить его. Это - продажи и обслуживание. Но банк должен выстраивать с клиентом контакты, которые не связаны с продажами и обслуживанием продуктов, которые клиент уже купил. Повод для такого контакта должен быть релевантным для клиента.

Такой контакт при помощи смс-ок не установишь. Получается, что нужны отделения.

Т.М. Речь идет не столько о канале контактов, не о техническом гаджете или кнопке. Речь идет о самой идее развития контактов не связанных с продажами и обслуживанием продуктов.

М. Р. Есть очень простой способ установления таких контактов - совместное планирование. Можно предложить, например, раз в квартал совместно рассматривать имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но оно создает гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание консолидировать свои финансовые действия в одном месте.

Последние годы банкиры активно резали косты, сокращали отделения банков, поскольку содержание отделений - штука дорогостоящая. И к тому же, современные пользователи - поколения Х, У, миллениум - они все живут в онлайне. Разве нет?

М. Р. В этом есть очень большой риск. Предположим, мы закрываем свои отделения и отправляем всех пользователей в интернет, в мобильный банк, к банкоматам. И оказывается, что все банки начинают выглядеть похоже. Все IVR по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. С интернет-банкингом и мобильным банкингом - та же история. Они похожи.

Как только рынки созревают до определенной стадии, формируется определенный стандарт, определенный набор каналов и продуктов одинаковый для всех. Диффиренцироваться становится все сложнее и сложнее. А когда все банки похожи между собой, потребитель принимает свое решение исходя из цены продукта.

Инновации в сфере эмоций и отношений с клиентами могут использоваться для уменьшения чувствительности к цене. И затраты на дополнительные усилия по установлению отношений ниже, чем выигрыш от уменьшения чувствительности клиентов к цене. Те банки, которые осознают это и начнут использовать уже сегодня, будут иметь еще одну волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее копировать.

Вот, Сбербанк вложил много миллионов долларов в одно отделение, чтобы создать впечатления у клиентов. Это правильный путь?

М.Р. Я бы не стал столько вкладывать. Если провести опрос клиентов и выяснить, как это повлияло на их качество жизни, как это повлияло на качество отношений с банком, может оказаться, что никак не повлияло.

Можете привести пример какого-то банка, который реализует такой подход на практике?

М.Р. Есть пример Umpqua Bank. Можно привести примеры из другой сферы бизнеса. Но давайте сделаем небольшое теоретическое отступление. Если клиентов сегодня спросить, чего они хотят от своего банка, то ответы будут такие: низкие ставки по кредитам, бесплатное обслуживание… А вот если их спросить, чего они ждут от отношений с банком в ближайшие пять лет, то ответы разделятся на три группы. Первая: помощь, когда у клиента возникают проблемы. Второе: помощь в управлении финансами, улучшении качества жизни. Третье: помощь в реализации целей и задач клиентов. Вне зависимости от страны и региона 90% ответов клиентов банков распределяются между этими тремя категориями. Но клиенты банков не видят, не чувствуют сегодня, что банки заинтересованы в их будущем.

Т. М. Если говорить об инновациях в сфере отношений, то реализованных примеров здесь еще мало. Иначе это не считалось бы инновациями. Для этого банки действительно должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов. Сегодня мало кто занимается развитием отношений с клиентами. Возможно, в private banking банки сконцентрированы на отношениях. Там они понимают важность отношений.

В private banking ценность каждого клиента совсем другая.

Т.М. Вот именно, так банки считают. И мы всегда говорим банкирам, что рассматривать каждого клиента просто как cost наверное неправильно. Если у банка миллион клиентов, и банк настолько жаден, что не хочет тратить деньги на развитие отношений с этими клиентами, значит, для него клиенты вообще не представляют ценности. Тогда все эти слоганы, типа «Мы всегда с Вами» и «Ваш банк» - все это ложь!

Т.М. Но клиенты чувствительны к этому. Поэтому банки сами портят себе репутацию в глазах клиента, и клиенты не рассматривают возможность долгосрочных финансовых отношений с банком. Они остаются такими же чувствительными к цене.

И все-таки - «примеры в студию»! Кто реализует на практике инновации в отношениях?

М.Р. В основном, это - маленькие банки, такие как Umpqua. Umpqua уже реализовал многое в области инноваций в отношениях с клиентом. Вы знаете, что они создают общественные центры в своих отделениях. Есть несколько десятков маленьких банков, которые делают шаги в этом направлении.

Про Umpqua много пишут, но есть ли у них доказанные результаты такой деятельности?

М.Р. Посмотрите на их отчетность. Во время кризиса, когда многие банки упали, Umpqua покупал банки. Они использовали кризис для существенного расширения розничной сети на выгодных для них условиях.

Я потому так настойчиво задаю вопросы, что многие банкиры воспринимают такие истории, как красивые сказки. Они хотят увидеть ROI . Поставил Сбербанк огромный экран в отделении, но где от него польза?

М.Р. Я сомневаюсь, что Сбербанк получит ROI от установки экрана. А вот в нашей методологии есть расчеты: сколько принесет каждый доллар, потраченный на выстраивание качественных отношений с клиентами. Мы можем показать расчет дохода, прибыли от каждого клиента. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше, а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность сети отделений повысится.

Мы показываем нашим клиентам в России, что по нашим исследованиям сегодня у многих людей в России, даже у тех, у кого уровень дохода 600 долларов, есть банковские продукты в разных банках. У них может быть до пяти разных продуктов в разных банках. Если мотивировать этих людей собрать эти продукты в одном банке, то доход этого банка станет существенно выше, а риски ниже. Преимуществ очень много.

Большие мировые банки сложно идут на такие новации. Их руководство очень децентрализовано. Разные люди отвечают за разные продукты. Есть много руководителей, но никто не отвечает за отношения с клиентами. Так устроены их KPI. А без этого топ руководству банков очень сложно воздействовать на ситуацию. Они смотрят на общий объем, на общую прибыль, но не видят прибыль в расчете на одного клиента. А вот если они увидят этот показатель, они изменят свое отношение.

Поэтому мы свою работу с банками начинаем с того, что вместе с банкирами смотрим на эти показатели. Смотрим доход на одного клиента, смотрим операционные расходы на одного клиента, капитальные затраты на одного клиента. Потом мы делим это все по сегментам. Это очень сильно открывает банкирам глаза. И после этого можно структурировать бизнес по-другому. И маркетинг по-другому организовать.

Происходит эволюция управления в банках. Десять - двенадцать лет назад банкиры ориентировались на баланс, был пассивный бизнес и активный бизнес в России. Потом фокус сместился в сторону продуктов, появились розничные и корпоративные продукты. А сейчас мы находимся на этапе, когда появляется фокус на клиентах. Приходит понимание, что есть массовый клиент, есть ВИПы. Все равно пока в головах банкиров - какая-то смесь между продуктовым бизнесом и клиентским. Следующий уровень - ориентация на отношения.

Читали, недавно GE Money Bank открыл новый пилотный офис на Новослободской, в разных цветах?

М.Р. Сделать новый дизайн офиса легко. Но это - «помада на пятачке свиньи», если не дизайн сопровождается серьезной внутренней трансформацией. Банк должен осознать, как вытраивать отношения с клиентами, как ими управлять, как измерять эти отношения.

Как я говорил, большим банкам очень тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации, которые делают это. Есть сервис PFM в США Mint.com. Смотрите, я являюсь клиентом private banking Wells Fargo здесь в США. Они мне пять лет говорят, что не могут сделать для меня удобный интерфейс, в котором я бы видел свои финансы так, как я того хочу - деньги, инвестиции, недвижимость в одном месте. Мне говорят, что их система не позволяет. В Mint.com, а это - бесплатный сайт, я за пятнадцать минут настроил себе интерфейс, который меня устраивает. Там я вижу всю свою финансовую жизнь, включая сегодняшнюю рыночную стоимость моей недвижимости и моей машины. Там же я создал для себя бюджетный план, и система отправляет мне напоминания, если я трачу слишком много денег, или наоборот, если я сэкономил в текущем месяце. Эта же система видит, какую комиссию я плачу своему банку, и предлагает мне альтернативные варианты.

Есть небанковские организации, которые представляют угрозу для отношений между мной и моим банком, поскольку мой банк слишком большой и неповоротливый, и не ценит отношения со мной. Есть компания, которая называется SmartyPig, которая сделала сервис, позволяющий каждый месяц автоматически отправлять определенную сумму на достижение моих целей сбережения. Обратите внимание - они снимают эти деньги со счета в моем банке и отправляют на мой счет в другом банке, где они лежат, пока идет накопление. Это угроза для моего банка? Конечно.

Такие сервисы, как PayPal вы считаете угрозой банкам?

Если рассматривать банковский бизнес просто как транзакционный бизнес, то - да. Но банк имеет более широкие возможности по выстраиванию отношений с клиентами, сопровождению их финансовой жизни, помощи в реализации целей. Банки имеют потенциал для развития более близких отношений с клиентами, чем любой другой бизнес. Банки имеют возможность чуть ли не ежедневных контактов с клиентами через интернет, через колл-центр. Если бы только они демонстрировали хоть чуть-чуть больше интереса к клиентам.

Легко сказать, что «отношения с клиентами - это приоритет №1», как это модно сейчас говорить. Подобные слоганы и обещания можно увидеть повсюду, как например в рекламе. Но действительно выполнять такое обещание довольно сложно, в основном из-за того, что на сегодняшний день большинство банков по всему миру не структурированы в таком формате, который бы позволял выстраивать качественные отношения со своими клиентами.

Наша деятельность фокусируется именно на этом. Мы помогаем банкам придумывать, создавать, измерять и управлять здоровыми и качественными отношениями со своими розничными клиентами, которые одновременно приносят прибыль.

Справка

Senteo Inc . является международной компанией, офисы которой находятся в США, Испании и России. Она специализируется в проектах по трансформации розничных организаций, бизнес обучении и развитии инвестиционных проектов, используя собственные концепции.

Консультационное подразделение компании, работающее в трансформационных проектах для клиентов Senteo, состоит из опытных специалистов, имеющих различные компетенции. Наша команда осуществила более 200 успешных проектов в 27 странах мира, включая проекты для 16 банков, входящих в сотню крупнейших в мире.

Используя свою собственную и уникальную методологию, выработанную в течении многих лет и проверенную на практике, Senteo владеет четким видением о работе банковских структур и методами ведения успешного бизнеса.

Более подробную информацию можно получить на сайте

Технологии банковских продаж для физлиц и юрлиц по своей сути не отличаются, но с корпоративными клиентами банкам работать сложнее

Российские кредитные организации постоянно совершенствуют классические и создают новые банковские продукты, услуги и технологии. К этому банкиров подталкивает высокая конкуренция за клиентов самых различных уровней - от массового сегмента физических лиц до привилегированных VIP -клиентов, от небольшого ИП до крупной корпорации. Для каждого из этих клиентов у банков готов пакет финансовых предложений. Как донести до потенциальных клиентов всю информацию о банковских возможностях, не рискуя оттолкнуть их чрезмерной навязчивостью, каково настоящее и будущее технологий банковских продаж - об этом «КС» поговорил с экспертами банковского рынка.

Двигатель продаж

Безусловно доминирующий в банковской сфере «рынок клиента» позволяет как физическим, так и юридическим лицам пристрастно выбирать обслуживающую кредитную организацию, заставляя ее конкурентов умножать усилия по ускорению проведения платежей, уменьшению стоимости банковского обслуживания, снижению кредитных ставок и росту процентов по депозитам - конечно, не себе в ущерб, но и не с беспредельной маржей.

Однако все, даже самые прогрессивные, наработки банкиров обречены лежать мертвым грузом, если они не будут доведены до их конечного потребителя - действующего или потенциального клиента. На заре отечественного банковского бизнеса вполне можно было рассчитывать, что клиент сам придет в банк и с благодарностью примет все предлагаемые условия - это не в последнюю очередь обуславливалось потребностями нарождающегося российского предпринимательства в кредитных ресурсах. Однако ситуация менялась довольно быстро, и уже в конце прошлого века предложения банковских услуг заметно превышали спрос. Стало очевидно, что простое перечисление даже самых современных и конкурентоспособных банковских продуктов в тарифных сборниках не способно обеспечить массовый приток в банк желанной клиентуры, а используемые методы работы с клиентами в основном ориентированы на индивидуальное привлечение. Такие методы уже не могли обеспечивать желанный рост банковского бизнеса, заведомо обеспечивая проигрыш в конкурентной борьбе. И задача адресной доставки самому широкому кругу потенциальных клиентов банковских предложений стала постепенно выходить на первые места в технологиях развития финансового бизнеса.

Как это часто бывает, изобретать велосипед не пришлось - банки большинства зарубежных стран уже давно прошли этап перехода от индивидуального привлечения клиентов к массовому, научившись не просто предлагать свои услуги заинтересованным в них клиентам, но активно их продвигать в среду потенциально возможных потребителей, формируя тем самым перспективный рынок спроса. По сути, финансисты взяли на вооружение многовековой опыт розничных продаж потребительских товаров и успешно применили его к банковским продуктам. Бизнес-тренер Екатерина Шульгина , ранее проработавшая в Альфа-Банке, объясняет это тем, что банковский рынок очень развит в плане технологий продаж - все, что появляется в мире в сфере продаж или маркетинга, так или иначе приходит в банковскую сферу.

За рубежами России банковские продажи стали настолько успешны, что к началу XXI века такой подход уже стал снижать свою эффективность по причине истощения клиентской базы - практически все компании и домохозяйства развитых зарубежных стран оказались вовлеченными в сферу деятельности кредитных организаций, используя банковские продукты в полной мере своих возможностей. На этом фоне слабо насыщенный российский рынок сулил очень хорошие перспективы - и десятилетиями отработанные технологии банковских продаж были быстро взяты на вооружение отечественными банкирами.

Директор розничного филиала банка ВТБ в Новосибирске Елена Зайцева выделяет деятельность по каналам прямых и партнерских продаж, понимая под последним взаимодействие с клиентами посредством партнеров банка - например, застройщиков, агентств недвижимости. По словам руководителя филиала, в рамках прямых продаж более двух лет назад было сформировано подразделение, работа которого нацелена на конечного потребителя банковской услуги, и сотрудники этого отдела постоянно на выездах, презентуют банковские продукты, общаются с потенциальными клиентами на проходных «зарплатных» клиентов, посещают собрания, организованные в трудовых коллективах с помощью коллег корпоративного филиала. Таким образом, формируется пул контактов и рекомендаций для дальнейшей работы уже с «теплой базой», в рамках которой клиенты получают квалифицированные консультации и возможность оформления заявок на ту или иную услугу непосредственно на рабочем месте.

«К пассивным технологиям относятся те, которые связаны с рекламой в самых разных проявлениях, включая директ-мейл. Активные - это, например, самостоятельные звонки клиенту. А прямые продажи проходят во время личного общения», - так классифицирует технологии банковских продаж директор сибирского территориального управления банка «Восточный» Дмитрий Маевский . Также банкир подробно раскрывает отдельные аспекты различных технологий: пассивные продажи направлены главным образом на новых клиентов, это не очень доходный и достаточно рискованный сегмент, так что при этом риски закладываются в показатели продукта, потому для новых клиентов он зачастую дороже, чем для старых. Активными продажами занимается в основном сотрудники контакт-центра - здесь выше доходность и ниже риски, есть возможность формирования индивидуальных банковских предложений исходя из предпочтений клиента. Прямые же продажи, как правило, не особенно прибыльны, они направлены больше на имиджевые цели или на удержание клиента, считает директор управления.

Об активном использовании различных каналов продаж своих продуктов рассказала и начальник управления стратегических коммуникаций Банка «Хоум Кредит» Ирэн Шкаровская. По ее словам, банк использует технологии перекрестных (в том числе телефонных) продаж, постоянно повышая их эффективность.

Не совсем согласна с терминологией директор по розничному бизнесу филиала «Новосибирский» Альфа-Банка Марина Кокоулина . Она признает, что технологии продаж - это формы и инструменты привлечения клиентов, но считает, что это звучит грубо, так как каждый клиент уникален. «Банковское обслуживание построено на многих факторах - финансовая грамотность, возможности, желания использовать удаленные каналы доступа к счету, сложившиеся потребности, во многом определяющиеся образом жизни клиентов», - поясняет свою точку зрения топ-менеджер банка.

Несмотря на универсальность, технологии банковских продаж, применимых ко всем категориям клиентов, получили наибольшее распространение в массовом сегменте - сначала физических, а затем и юридических лиц. Благодаря применению современных методов продаж банковских продуктов - в первую очередь потребительских кредитов в розничном бизнесе - российские кредитные организации обеспечили взрывной рост своего кредитного портфеля в конце первого десятилетия двухтысячных годов. Однако при этом нельзя не упомянуть и эволюцию технологий принятия кредитных решений - традиционный индивидуальный подход уже не справлялся с потоком заявок от клиентов, желающих приобрести «кредитный продукт», активно продаваемый банковскими менеджерами. В результате появился кредитный конвейер - технология быстрого принятия решений на основе стандартизированного алгоритма. Теперь банковские кредиты действительно стали действительно массовым розничным продуктом - доступным широкому кругу потребителей и создающим значительную долю прибылей банков. По мнению Елены Зайцевой, роль технологии продаж продуктов в генерации прибыли трудно недооценить - без налаженных каналов реализации услуг банки сегодня не могут формировать приток нового, качественного клиентопотока.

Такой успех в работе с физическими лицами обусловил дальнейшее расширение сферы банковских продаж, и в нее стали вовлекаться юридические лица, в первую очередь - малый бизнес. «В разрезе юридических и физических лиц (без разделения по доходу) технологии по сути своей не отличаются, но сложность технологии продаж (количество вопросов, техники убеждения) юридическим лицам однозначно выше», - говорит Екатерина Шульгина, объясняя это тем, что у юридических лиц критериев выбора банка больше, операций внутри банка больше. Кроме того, юридические лица больше держатся за отношения со «своим банком» и не всегда готовы быстро поменять его на другой банк, который продает свои услуги.

Сегодня предприниматели сегмента малого бизнеса не испытывают недостатка в банковских предложениях, которые они получают по самым разным каналам. В реальные выдачи кредитов воплощается лишь небольшая часть этих предложений, но это уже общая проблема повышенных рисков современной российской экономики.

Новые подходы

Внедрение современных технологий продаж банковских продуктов стало логичным этапом на пути развития российского банковского сектора, однако оно знаменовало достаточно существенные перемены менталитета большого количества банковских менеджеров. Если раньше работники операционного зала ограничивались минимальным общением с клиентами при приёме документов, то сейчас на них легли обязанности кросс-продаж продуктов и услуг, зачастую достаточно далеко отстоящих от операционного обслуживания. И не только на них. Клиентоориентированность, знание банковских продуктов и услуг, выполнение планов продаж - таковы минимальные требования к любому сотруднику кредитной организации, который хотя бы минимально соприкасается с клиентами по роду своей работы. «Безусловно, такой формат продаж потребовал от банков новых программ подготовки персонала», - подтверждает Елена Зайцева. По ее мнению, успешным менеджером по продажам является тот, кто гибко реагирует на изменения, нацелен на саморазвитие и внедрение новых технологий и знаний.

Такой подход к персоналу приняли далеко не все менеджеры «допродажной эпохи» - часть из них не смогла адаптироваться к новым веяниям, перейдя в подразделения, далекие от пересечения с клиентами, или же навсегда расставшись с работой в банке.

У банковских менеджеров случается отторжение той или иной формы продаж, говорит Дмитрий Маевский. Но все же, по его мнению, последние два года многому научили банковский рынок, и сейчас все понимают: технология может вам не нравиться, но ничего нового вместо них пока не придумано.

Несмотря на то что банковские продажи ориентированы в первую очередь на выявление и удовлетворение потребностей клиентов кредитных организаций, сами клиенты не всегда - по крайней мере на раннем этапе - радужно восприняли повышенный интерес к себе как к потенциальным покупателям банковских продуктов. «Мы и сами с усами» - нередко такой лейтмотив звучал в ответах, адресованных банковским менеджерам, честно отрабатывавшим технологическую карту продаж. В не меньшей степени сотрудникам банка приходилось сталкиваться и с претензиями по поводу навязывания ненужных услуг. Марина Кокоулина признает: в банковских продажах бывают ошибки, влияет и человеческий фактор. Однако она убеждена: все, что навязчиво и не востребовано клиентом, невозможно продать. «Это пагубный путь, а мы стремимся сделать мир финансов удобнее и интереснее», - уверяет директор по розничному бизнесу.

Однако со временем мировой опыт взаимоотношений банков со своими клиентами все же прижился на российской почве - и теперь уже нередки нарекания клиентов на недостаток информации, получаемой от банковского специалиста, вплоть до укора в недостаточно активном предложении тех или иных банковских продуктов и услуг. В результате задача формирования рынка спроса на свои услуги кредитными организациями решается достаточно успешно, переходя в настоящее время в стадию использования дистанционных каналов доступа к клиентам. Так, Марина Кокоулина видит будущее обслуживание за Digital, когда максимальное количество операций, предложения для клиентов, новые услуги - все будет через мобильные устройства. Особый акцент делает на развитии интернет-продаж Ирэн Шкаровская. По ее информации, банк продает кредиты своим действующим клиентам через интернет-банк полностью в режиме онлайн, и сейчас уже 10% продаж осуществляются через интернет-банк, без прихода клиента в офис и контакта с курьером или оператором колл-центра. О безофисных продажах говорит и Дмитрий Маевский. «Мы уже начинаем их реализовывать с помощью планшетов, а в дальнейшем на рынке должна появиться возможность оформления кредита через смартфон с использованием электронной подписи», - прогнозирует банкир.

А Елена Зайцева, подтверждая ключевой тренд развития технологий продаж в банковской сфере - продажи через дистанционные каналы обслуживания (Интернет, мобильный банкинг, функционал систем «клиент–банкинг») и функциональную банкоматную сеть, и т. п., - тем не менее замечает: «Мы понимаем, что они на 100% не смогут заменить ни прямой, ни партнерский каналы, как не сможет Интернет заменить живое человеческое общение».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Екатерина Шульгина, бизнес-тренер:

Говоря о классификации «активные - пассивные продажи», могу сказать, что в банковской сфере используются оба подхода. Пассивные продажи подразумевают, например, ответ на каждый комментарий в социальной сети, интересные мероприятия, выпуск удобных приложений или установку «покестопов», как в отделениях Сбербанка - благодаря таким активностям, мероприятиям и продуктам лояльность клиента поднимается, и он сам приходит в банк, желая стать его клиентом. Активные же продажи предполагают непосредственный контакт с клиентом с целью продажи - это может быть как продажа в отделении банка, когда клиент пришел сам с каким-либо вопросом, так и встреча на территории клиента - как правило, это уже история про юридических лиц. Технологии активных продаж также разнообразны - сюда входят и технологии холодных звонков, и всем известный СПИН (технология подведения потенциального покупателя к приобретению товара или услуги).

С другой стороны, можно делить продажи на прямые и кросс-продажи: в первом случае наша цель - продать клиенту основной продукт (например, расчетный счет), во втором - продать дополнительный продукт, который сделает его обслуживание в банке удобнее (например, SMS-уведомление).

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram , чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Материал будет очень полезным.
Сегодня не какие тто основы а о некоторых продвинутых моментах. Оно полезно и новичкам которым нужен резкий толчок чтобы показат свои результаты. Полезен и для людей. Часто на практике не применяется. Наверняка и знакомыче вещи. Но определенные нюансы которые очень часто обсуждаем и тренируем на тренингах в статьях, материалах и т.д. сложные в свободном доступе. И полностью адапттрованы. Очень высокая конкуренция среди банков — на сегодняшний день в каждом городе роии — десятки и сотни различных банков и тысячи предложений для клиентов — кредитные карты, ипотека и т.д.
И одна из проблем — выделиться на фоне тысячи предложений что ваше предложение наиболее подходящие и интересные. Но как это сделать грамотно и красиво — мы будем разбирать. Предложение различные но деньги одинаковые и торговать дороже чем другие банки — это искусство.

В чем же специфика? почему я выделяю банковские продукты? мы работаем сфере банковских проадж — они очень специфичны.

1. банковские продукты нельзя потрогать и пощупать — они не осязаемы. Легче продать то что человек может потрогат повертеть и он знает за что он платит деньги. с банковскими услугами финансовыми — здесь ничего потрогать нельзя пощупать нельзя — даже если клиент потирогает пластиковую карту — то ничего не даст. может только дизайн карты. Тут важно идею доносить на том уровне чтобы клиенты мысленно потрогали тот продукт. очень важно визуализировать то что вы продаете. важно сделать несколько шагов.
2. продукты сами по себе сложные с учетом низкой финансовой грамотности они еще сложнее для понимания. они очень сложны для понимания для большинства насленеия — комиссия, начисление, системы оплаты и т.д. все сложно и очень много прописывается в договоре даже в банковских услугах — всегда есть звездочки и мелким шрифтом — боольшинство не читает и сложно вэто понять и вникнуть.
3. к сожалению многие люди не понимают разницу иежду кредитом и кредитной картой. кредиты — что то негативное..
и восприятие клиентом банковских услуг — негативный характер. Это особенность, которую мы будем думать как обойти и преодолеть.
3. Негативное отношение большинства клиентов к банковской системе в целом… из принципа не пользуются кредитами, не доверяют и опасаются. а есть те кто пользуются кредитами но они негативно к банкам относятся — есть элемент недоверия что с него могут удержатиь комиссию — важно при продаже банковских услуг надо бороться с негативными моментамми.
5. на рынке банковской очень высокая конкуренция а очень высокая конкуренция на фоне схожести всех банковских продуктов. Если в целом посмотреть на банковский сектор они во многом похожи — немногно отличаются ставками и моментами — но продукты эти одни и те же. и это редкость. цена экспериментов высока.. поэтому успешный продукт в одном банке сразу же копируется в других лбанках. если посмотреть на нррынок — все предложения повторяют друг друга. Эти моменты создают специфику продажи банковскеих продуктов. Банковские продукты дейтсвительно уникальны с точки зрения построения продаж. Есть очбщие черты но есть ряд моментов, которые выделяют от всех других видов продаж.
Вывод — чтобы красиво и легко продавать банковские продукты надо работать по нескольким направлениям:

1. их нельзя потрогать и пощупать, поэтому надо визуализировать. Надо клиентам в сознании давать потрогать и пощупать хотя бы в сознании. Силой мысли. Поэтому вам нужно при продаже приводить много живых ярких примеров, больше конкретных ситуаций. Ваши процентные ставки, условия — это абстрактеные ставки которые клиент не восприниает так как нужно.

Если же приводить больше живых примеров и рассказывать о конкретных стиуациях — как он помогог другим решить проблемы — это работает гораздо лучше — клиент рисует в голове картинку. И у него или потребность впродукте окончательная или желание купить. Поэтому надо обязательно визуализировать.
2. Банковские продукты сложные сами по себе поэтому порой надо быть готовым разжевывать очевидные вещи — очевидные для нас, мы работаем в этой сфере и многие моменты понятные и кажется что их не надо обхъяснять — для клиента не все так просто. и здесь чтобы сложные продукты продавать, надо вести не только маркетинговую работу — но и просветительную работу. Надо клиентам рассказывать что вклады застрахованы. Что кредит отличается от карты тем тор. Поэтому вам лучше воспользоваться этим банковским продуктом. Нужно рассказывать что такое… и самые простые базовые вопросы которые клиенты больше не знают, и надо пояснять.
3. с учетом негативного опыта многих людей надо создавать доверительные отношения с клиентом. Должна быть создана благоприятное для продажи. Должен быть установлен контакт и только потом продажа.
Вот такая даже не особенность а совет — он применим во всех продажах. Чтобы продавать — нужны доверительные отношения. Но применимо к банковским продуктам — это особенно важно. помните — негативное отношение клиентов к банковвской системе в целом. И чтобы ваши продукты продавались — надо войти в контакт, а доверие с клиентом. Только если он вам будет доверять — вы будете продавать не только основной продукт, но и дополнительные продукты. Не только кредит, но и кредитную карту, дополнительные услуги, интернет-банка и так далее.
Клиенты охотнее покупают, когда установлено доверие.
4. Высокая конкуренция, продукты легко копируются и сложно выделиться. ПЭоэтому важно не использовать стандартные шаблонные подходы, а важно что бы отделиться от конкурентов.
Либо вы строите работу как то по другому — вы выделяетесь либо вы работаете как все и резулоьтат как все.
Если посмотреть как делают лучшие менедеры — всегда по другому. Есть секреты их работы и приносят больший эффет. И дело не в удачи. Но намного важнее те приемы которые вы используете. Я хочу вам предложить… кредиты. И сотни отказов. Ну естественно потому что представьте ваш город и как менеджер звонит и начинает с фразы — здавствуйте иван иванович у меня предложение о сотрудничествек. И результат как у всех. И кажется что нереально выполнить свои планы и что холодные звонки неэффективное занятие и так далее. Поэтому тут важно использовать эффективные технологии продаж. И только эти продвинутые инструменты позволят на фоне других технологий выделиться и продать ваш продукт.

Еще рассказать небольшую историю о секрете продаж — он приводит пример — что при обсуждении задачи присутствовал человек который был вв озрасте. Так на протяжении всего семинара он слушал а когда продукт зашел о главном критерии продаж он сказал — каждый день встречайтесь лицом к лицу с 25 клиентами и ваши заработки возрастут. Такая очевидная фраза. В этом и есть основной секрет продаж. Если вы встречаетесь с 5 клиентами в день то вам не может не повезти. А если вы с 1 клиентом в неделю встречаетесь то продажи будут плохие. Помимо технологии активность в продазха никто не отменял. И чем больше вы звоните и расширяете свою воронку продаж — тем больше у вас оборот клиентов и тем больший выхлоп. Количественный фактор никто не отменял. Технологии технологиями, но без активности никаких результатов не будет.

Это что касается количественных факторов. Но на мастер классе я на этом останавливаься не буду. Я буду рассказывать о техниках продаж, которые позволят красиво привлекать клиентов и вмы все эти приемы разберем.
Самое главное из 1 ЧАСТИ — банковские услуги очень специфичры и учитывая эту специфику мы разобрали основные принципы продаж — 4 критерия:
— визуализировать (больше примеров).
— разжевывать очевидные для нас вещи.
— создавать доверительные отношения с клиентами — на это уделить особое внимание — что прежден всего доверие а потом продажи.
— стараться отделиться от конкурентов и нре использовать шаблонные подходы.
Активность очень важна. Это главные советы, которые советую зафиксировать и мы можем двигаться к тем техникам продаж, которые позволят продавать банковскеие продукты легнко и красиво.

***
ступеньки — это 3 уровня презентации. Как можно презентовать самые простые и более продвинутые.
1 уровень — презентация свой спродукта. ЭТо самый примитивный уровень который только может быть и свойственный или новичкам или людям, которые очень слабо продают в принципе. Смысл этого уровня в том, что сотрудник банка перечисляет свойства продуктов — потребительский кредит в сумме сроком на такой-то.. поручителем без поручителей. ставка процентная такая-то. Просто перечисление свойств продукта. И базовый примитивный уровень но он очень часто встречается и это непозволительно. Но клиент даже не может понять свойства особенно если речь идет о терминах-. Казалось бы сотрудник воспроизводит информацию о продукте но клиент не понимает — не совсем правильно. Поэтому я хочу чтобы на этом уровне чтобы вы быстро перескочили на следующий уровень.
Если вы на 1 уровне и презентация на свойствах продукта — надюо побыстрее переходить и эффективность низкая. Давайте представим ситуацию когда клиент приходит к менеджеру банка и спрашиавет какие вклады есть в банке и он отвечает — есть вклады такие, на пол года 6 %, еще есть вклады в долларах, в рублях, капитализация и т.д. Вываливает всю информацию которую знает сам — вроде все рассказал вроде все нормально.
Какие сотрудники? это новички котгорые только только сами освоили продукт могут не уверенно знать свойства и когда спрашивает расскажите про вклады говорят все что знают сами. стараются не сбиться. но это заблуждение. клиенту не надо знать всео продукте. ему надо знать то что ему поможет принять решение с учетом потребностей. ъ
Еще когда вы выступаете публично вас слушают люди и вы предаете продукты так же. Когда вы расказываете о кредитных картах — когда льготный период столько то дней, стоимость годового обслуживания … вы перечисляете свойство продукта. презентация ярче не становится. Это факты, которые никак не мотивируют. Старайтесь с этого уровня побыстрее переходить на следующую ступень.

2 уровень — презентация по схеме — свойства — выгода. Это подход более продвинутый и эффективный с целью продаж. Цель — не просто перечислить свойства продукта. а обозначить клиенту конкретные выгоды которые он получит для себя от каждого свойства. Здесь менеджер банка разворачивает каждое свойство продукта и разворачивает конкретно преимущество от пользования этим продуктом.
Например несколько свойств:

— максимальный лимит 1 мл. нурблей. Просто миллион. Вроде нормальная сумма. Но когда вы проговариваете сами что максимальный лимит миллион рублей всегда позволит иметь под рукой деньги на все случаи жизни — это по другому. Особенно льготный период — льготный период до 50 дней это означает что пользоваться деньгами вы сможете абсолютно бесплатно. ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ ТАКУЮ СИТУАЦИЮ — … конкретный пример.
здесь важно клиенту озвучить дополнителоные выгодны от каждого свойства.
Вклад — справка по вкладу 10 %, это означает что положив сумму 100 тыс. рублей вы получите столько то рублей в месяц. Но это уже будет ощутимо и слушать конкретные выгоды, которые он получает. И что означает пользование этого метода. Если 1 метод используют новички, то этот способ он себя показал хорошо — им пользуются многие банковские специалисты и именно по такому сценарию обучают нна различных тренингах.
Этот подход позволяет слышать не просто свойства продукта а конкретные выводы.
В результате у клиента должно быть достаточно информации для принятия логического решения о покупке банковского продукта.

Вывод: 1 и 2 уровень — 90% банковских специалистов на этих уровнях.

Но есть еще 1 уровень который позволяет повысить эффективность

3 уровень — свойства — выгоды — эмоция. Это и есть венец эффективной презнеортации. Когад вы не просто свойства и выгоды для клиента. А когда вы еще даете клиенту эмоцию. И вот здесь логическое.. .»надо» на эмоциональность. Не зря говорят что клиенты на 80% руководствуются эмоциями и 20% разумом. А после покупки когда эмоции улеглись они ищут рациональное зерно и здесь срабатывает логика. поэтому вы можете быть на 2 уровне, может давать конкнретные выводы можете приводить к логическому принятию решения, но не сможете ародавать больше. Потому что эмоции заставляют людей действвовать. Лгогическое надо — заменяется я ХОЧУ. Клиент принимает эмоциональное решение и становится клиентом банка. Главная задача — погурзить в реальную ситуацию, испытать определенные эмоции и передать эмоции клиентам. Чтобы было более понятно.

Максимальный лимит — 1 мл.н рублей. Как можно развернуть?
1 уровень — максимальный лимит — 1 млн. рублей.
2 уровень — макс. лимит — 1 млн рублей что поможет вам иметь под рукой значительный запас денег. Когда он понял что значит свойство и сам начинает оценивать.
3 уровень — самый эффективный — макс.лимит по карте — 1 млн рубелй что позволит всегда иметь под рукой значительный запас, например вы сможете радовать своих близких и семью, радовать, показывать свою заботу и внимание. Представьте, как им будет приятно. И этот пример позволяет окунуться вситуацию и испытать приятные эмоции, когда он дарит подарки, они радуются. Конечно в 3 варианте все более интересно и у клиента с высокой вероятностью сформируется потребность. Мы сформировали 1 слово — максимальный лимит, сумма… и все!
Здесь же оказывается можно это свойство развернуть и вызвать определенные эмоции.

Эмоциональных примеров может быть очень много. Вы можете каждое свойство продукта развернуть на эмоцию.
Для этого вы можете приводить жизненные примеры, при еры из своего личного опыта, какие-то истории и т.д. ВАриантов много и вы сами поэкспериментируете. Сделайте так чтобы ваше предложение, презентация, прделожение — все что угодно пробуждало определенные эмоции. Не надо сухой подачи свойство — это вермя уже прошло. Сейчас нужно в условиях высочайшей конкуренции продавать красиво, владкеть этими…

эта 3 уровневая система поможет в продажах.

Следующий момент, который мы разберем — магические слова в банковских продажах, которые заставляют покупать.

***
Магические слова.

Поговорим о тех словах, которые побуждают действовать и быстро и принимать то решение, которое вы хотите чтобы он принял.
— слово которое всегда побуждает действоать — БЕСПЛАТНО! и это не только банковских проаж когда клиенту что то бесплатно попробовать например, то это воспринимается гораздо позитивнее, чем если бы… Если у вас есть бесплатные карточки для клиентов то надо презентовать и проговаривать например.
Для вас как для нашего клиента есть возможность абсолютно бесплатно выпустить карту. Здесь важно чтобы не просто говорить бесплатная карта для вас — а повод для бесплатности. Потому что если просто для вас это и это бесплатно, то у него возникает вопрос — почему все бесплатно? тем более с учетом тогочто люди относятся недостаточно доверчиво. Поэтому надо бесплатность к поводу.
— вы наш клиент- поэтому для вас бесплатно.
— до каког то числа бесплатно а потом платно.
То отличный мотиватор. Некоторые очевидные вещи можно красиво преподносить бесплатно.
Всезначитт, что подача заявки — почти везде бесплатная. Не знаю есть ли где то бесплатно. Это бесплатно везде. Но когда это лишний раз проговариваете — уважаемые присутствующие — кто готов попробовать и оставить заявку на кредит? это абсолютно бесплатно. И как правило больше желающих — т.к. слово бесплатно. хотя это очевидно.

— Слова которые ник к чему не обязывают клиента.
вы можете просто ПОПРОБОВАТЬ подать заявку, узнать одобрит или нет а потом принять решение.
— я хочу просто познакомиться с вами и получше разобарться в вашей специфике вашего бизнеса!

Если вы сразу скажете что я хочу продать кредит- это может отпугнуть клиента — давайте просто познакомимся узнаем чем вы занимаетесь и чем я занимаюсь — возможно это уже другая постановка вопроса. Клиенты видят когда их ни к чему не обязывают. И ни один клиент не откажется от установления контактом. И ни один не откажется от диагностики своего бизнеса. Возможно мы предложим лучшие условия — вы просто сравните. В худшем случае вы убедитесь что тот банк с которым вы работаете лучший для вас. И шансы на успешные переговоры значительно выше.

— используйте силу слов: бесплатно, просто попробовать, просто познакомиться, ни к чему не обязывает. проговорить очевидные для вас моменты, но не такие очевидные для клиентов.

***
Подача ваших аргументов.
Не секрет, что одни и те же аргументы можно по разному преподнести. Можно в разной последовательности и исход переговоров будет другой. Искусство продаж состоит в том что надо повысить убедительность аргументов. Есть много приемов, но я приведу пару примеров.
— менеджеры нахваливают продукт — делают с эмоциями с выгодами — одни сплошные плюсы но у клиента какая-то опаска. слишком все хорошо и красиво. Как избежать такой ситуации?

Правильная подача аргументов — когда перечисляешь много сильных клюсов и раде честности вдобавляете небольшой минус — скажу вам честно небольшой минус который не затрагивает плюсы. Но когда в такой последовательности у клиента больше доверия — потому что вы не одни плюсы а с нюансами, которые клиент должен знать и которые хочешь озвучить.
минус:
— сроки рассмотрения.
— идеальная ставка.
— небольшой пакет документов.
— НО заявкка рассматривается не 1 день а 2 дня…
он скажет — да ничего страшного — и здесь возникает больше убедительности и доверие клиента.

Вы можете перечислять плюсы — замечательный кредит, отличные проценты, условия обслуживания, сроки рассмотрения.. Только знаете — честно вам скажу — не всегда удобно подьехать к офису и я хочу чтобы вы сразу имели в виду. И вы заглядываете в будущее — он представляет себя клиентом — нюанс, но он не серьезный. Те плюсы, которые вы говорили — немного перекрывают.

Есть еще много способов подачи аргументов — надо ознакомиться в интернете и там много информации. И мы обязательно все эти темы будем затрагивать потому что в деловых разговорах правильная подача аргументов очень важна.

Заход издалека
Когда вы готовитесь к переговорам — не надо сразу говорить влоб и рассказывать про замечательное предложение.
Надо планировать не то, что рассказывать, а что спрашивать у клиента. Это самая первая цель должна быть. Об эттом писал — продажи по методу спин — поэтому для более глубокого изучения почитайте этот авторский метод — интересный подход.

Готовитесь к переговорам и выписываете вопросы которые будете задавать клиенту. Используя этот простой прием отделите от половины менеджеров — как обычно проходит — менеджер приходит к руководителю, говорит что ему не очень удобно говорить и буквально минуточку уделите мне — посмотрите материалы я сразу расскажу о преимуществах. И так встречи проходят одан аз другой. Можно долго обсуждать почему менеджеры не интересуются потребностями клиента. Почему торопятся. Может чувство неловкости и они стараются сразу же озвучить всю информацию и сразу уйти. И тут помимо неловкости появляется просящая информамция:
— спасибо что нашли время.
— я буквально на 5 минуточек.
и клиент чувствует неравноправность.
а клиенты хотят сотрудничать с равноправными людьми.

если клиент уделил пару минут и он хочет рассказать как можно больше — это еще больше усугулбяет ситуацию. Вместо того чтобы задать пару вопросов клиенту — что ему интересно и нужно сейчас, что он хочет видеть в своем банке, чему ему не хватает а потом презентовать. А можно сказать — у меня есть несколько минут, поэтому я хочу задать вам несколько вопросов — и вы инициатива, вы выясняете моменты. Сегодня даже никаких предложений делать не буду, хочу понять что для вас важно и толькь о потом сделать конкретное предложение если я БУДУ уверен, что оно будет полезным для вас. Если вы не будете предлагать все что есть — эффективность гораздо повысится.

Вывод — выяснять потребности и только потом предлагайте. Когда интересуетесь клиентом и с его интересом — и потом продажи. И это очень важно (связано с недоверием банковской системе).

По поводу выявления потребности. Бывает так что приходит к банку менеджеру, спрашивает — рад с вами познакомиться с какой целью вы пришли чем я могу помомчь. Я хотел бы открыть вклад. Менедежр начинает долго спрашивать о вкладах, которые десть условия, какие есть проценты — всю информацию. вот почему-то в банковской системе это считается нормой. Клиент пришел — и все расказал что знаешь. А представьте ту же ситуацию у врача- вы пришли к врачу — на что жалуетесь — да как то плохо чувствую. ОК щас я выпщи уодно лекарство, третье — идите в аптеку. Как бы вы чувствовали? как мннимум — а что именно болит, какой диагноз — но по факту когда клиент приходит в офис и ему начинают сразу — не выяснив что и зачем, что для него важно при оформлении- какие то банальные вещи спрашиваем и сразу же предлагаем решение проблемы которое мы не знаем. Поэтому сейчас вы понимаете важность этого этапа — непозволительно этот этап пропускать.

Никогда не делайте предложений сходу, с пылу с жару. Рассказывайте, я вас внимательно слушаю. Задайте пару вопросов чтобы прояснить ситуацию. если все уже поделено между банками делать предложение в корне непрравильно. Есть мнение что если клиент согласится на встречу с вами у него проблема. И пока вы не зунаете — делать предложение будет неразумно.

Если клиент согласился на встречу значит есть проблемы, он хочет что то поменять в своем банке, значит он недополучает какие-то пакеты услуг банка или хочет что то изменить или подешевле. Поэтому на переговорах важно выяснить это и презентовать свгой продукт с учетом выясненных потребностей.

Мы раскрыли идею — перед встречей планировать что спрашивать а не что расспрашивать.

Представьте вашу первую встречу — может уже завтра у вас встречи с клиентами — возомите листок бумаги и запишите хотя бы 5-10 вопросов, которые вы зададите клиенту сразу, в самом начале. Не презентацию даже самую убедительную, а вопрос. И будет очень здорово, если вы пришлете сообщение как она помогла в продажах.

Следующая часть мастер класса посвщена технике СПИН при продаже.

*?**
СПИН.

что за техника, зачем она нужна и какая сутть от нее?
В этой части будем рассматривать технику спин.
Сразу говорю что вы пришли к врачу — на что жалуетесь? да как то я себя плохо чувствую — а ок, я вам выпишу одно, второе, третье лекарство идите в аптеку. как вы бы вы чувствовали — а как же диагноз, как узнать что именно болит. но по факту как клиент приходит в офис — не выяснив зачем он открывает клад зачем кредит, что наиболее важно при оформлении — баналльные вещи спрашиваем- сразу предлагаем решение проблемы которое мы не знаем еще. поэтому вы понимаете всю важность этого этапа и одну важную вещь — непозволительно этот этап совершать.
Никогда не делайте предложений сходу, с пылу с жару, даже если говорит — рассказывайте я внимательно вас слушаю — задайте пару вопросов. Сейчас когда 99% рынка поделены между банками, делать предложения, не узнав условия, в корне неправильно. Есть мнение, что если клиент согласился на встречу с вами у него есть скрытая проблема и пока ее не узнаешь — делать предложение не гарузмнго. Вы можете брать это на вооружение. Если клиент согласился на встречу — то он что то хочет поменять и есть проблемы. Значит он недополучает возможно какие-то пакеты услуг от этого банка и сделать подешевле или улучшить качество — важно сначала выяснить это и потом презентовать продукт с учетом выявленных посребностей.

Перед встречей планируйте, что спрашивать а не что расспрашивать.

Предсьтавсьте встречу — и у вас запланированы встречи с клиентами.

***
СПИН:
более подробно об этой технике. Суть техники в том, что процесс продажи разделяется на 4 этапа и на каждом этапе вы задаете клиенту определенные ТИПЫ вопросов — разные типы вопросов. и таких типов всего 4.

1. С — ситуационные вопросы.
2. П — проблемные вопросы.
3. И — извлекающие вопросы.
4. Н — новодящие вопросы.

Ваше общение начинается с ситуационных вопросов. То есть общих вопросов, которые касаются бизнеса клиента и условия его об луживания в другом банке. О ситуации в целом.
Какие вопросыв?
С:
— о компании, чем занимается? как долго существует бизнес? какой среднемесячный оборт компаний? характеристики о компании и перспективы развития кампании — я слышал что вы планируете расширять офис и расширение присутствия.
— Об обслуживающем банке — например ИО — какими банковскими продуктами вып ользуетесь.
— В каком банке вы сейчас обслуживаетесь.
— у вас есть кредиты.
— когда вы оформили?
— какой ежемесячный платеж?
— какие критерии важны для выбора банка? по кауким критериям он в свое время выбирал банк?
— т.е. тут ничего не продаешь и не презентуешь. Вы задаете вопросы и тем самым риссуете себе картину — основные потребности и критерии по которым он выбирает банк.
Важно — получить информацию об условиях на кмких он обслуживается? всю добытую информацию можно использовать для дальнейшей презентации.
кАкие моменты еще использовать? все вопиросы должны быть так, как это не допрос, а что вы зааинтересованы и действительно пыатеетесь ему помочь.
Задавайте ограниченное количество вопросов — все вопросы только для информации, которая нужная для последующей презнетации. Подготовьтесь выпишите перечень вопросов которые будете клиенту задавать. можете руководствоваться техникой спин как раз.
Как тольько узнали информацию о ситуации, несколько ситуацйионных вопросов, переходим на следующее:

2. П — проблематизирующие вопросы — позволяет сконцентрироваться вам и клиенту на недовольства клиента в обслуживающем банке. Ну прежде всего в том банке с которым оен сейчас работает.
Надо обозначить пробелмы которые клиент испытывает или он уже чем-то недоволен или можете показать проблемные гобласти и у клиента откроются глаза — что условия не совсем выгодные.
Какие вопросы надо задавать:?
Вопросы должны бытьпостроены негативно.
Вместо того — вас все устраивает в том банке — надо спросить:
— что вам не нравится вэтом банке?
— возможно, вам не нравитс % ставка.
— возможно банк не пробляет кредитную линию и т.д. — вопросы банальыне, они могут подойти к любой компании, поэтому главное — прощупать почву и понять, что действительно беспокоит клиента.
Можете спроецировать ситуацию — была ли у вас острая потребность в деньгах. Бывало ли что бы деньги нужны срочно а с банком возникали проблемы. Прощупаете почву и находите слабые места в обслуживающем банке чтобы потом всю эту информацию использовать.

И тут, когда клиент почувствует, необходимость, что есть опреюеленные проблемы, озвучит и проговорит, то надо переходить на следующшее:

И — извлекающие вопросы — главная задачат создать такую ситуацию когда клиент озвучит проблемы и трудности которые могут усугубить ситуацию в компании. Которые отрицательно повлияют. Вы задаете таким образом что клиент сам развивает свою мысль что ситуация может усугубиться если он ничего не миоменяет.

Например удалось выяснить что клиента не устраивает кредитный лимит — вы цепляетесь к этому моменту и развиваете основную мысль негативную для клиента — спросите.
-помешает ли это проблема расширению бизнеса?
— может ли она снизить доходность бизнеса?
— какова лбудет недополученная прибыль и т.д.
— задаете вопрос а он сам расширяет мысль и понимает что проблему надо решать как можно скорее потому что последствия не заставят себя долго ждать.

И когда он пойпмет что надо что то изменять — вы задаете направляющие вопросы.

Задача направляющих вопросов — направить в нужное направление.
Н:
Если продолжим развивать тему:
— Если бы вам предложили сумму лимита в 2 раза больше, какэто повлияло бы на ваше развитие, вашего бизнеса?
— Какие проекты вы могли бы реализовать в близжайшее время?э-
— Если процентная ставка была ниже — на что бы вы потратили сэкономленные средства.

Эти вопросы направляют в позитивное направление при сотрудничестве с вашим банком.
Сразу же применить с ходу достаточно сложно — надо подготовиться и я думаю что у вас уже будут переговоры и встречи я советую подготовиться — взять чистый лист бумаги и выписапть по порядку, какуие вопросы вы можете задать клиенту — ситуационные вопросы, какие вопросы вы будете задавать пробелматизирующие, какие наводящие…
обязательно потренируйтесь — и есби у вас получится воспользоваться этой техникой то вы выйдете на качественно другой урвоень ведения переговоров с клиентами.

***
Проведение результативных переговоров — прогресса на каждой встрече. Это ключ к результативности.
Я думаю что все вы планируете встречи и цели — как минимум 1 цель к чему долженп еревести переговорный процесс — надо не только цел но и прогресс. От клиента надо получать согласие на определенное дейвствие, которое продвигает вас вперед.
Даже если вы встретились с клиентом но не достигли договоренностей чтобы на маленький шажок продвинуться к продаже то встреча неудачная.
Обязательно запланируйте себе хотя бы маленький прогресс — что вас сдвинет впреде. Не всегда удается достичь договоренностей. Но вы можете идти малыми шагами, можете провести несколько встреч и каждая будет чуть чуть продвигать к сделке — то вы скоро клиента пиривлечете.
Что можно считать прогерссом? вы встретились, познакомилиьс и договорились оставить предварительную заявку на кредит… на следующий встрече к примеру вы уже взяли документы для клиента для подробного анализа — сфотографировали бизнес и на 1 шаг продвинулись. И таким образом маленькими шагами на каждой встрече нужно получать этот результат.

Если продвижение запралтных проетков — конкретный расчет условий реализации.
На следующей встрече — обсудили расчет и не просто договорились что клиент подумает а еще какой-то шаг.

Например:
— договорились о сборе документов для открытия расчетного счета. — а потом подвязать сотрудников на зарплатный проект.
— перед каждой встречей планируйте прогресс.
— програсс — это и есть искусство продаж. Одни менеджеры встречаются каждый раз они не планируют продвижения чсперед. Но они топчутся на месте и клиенты отваливаются.
Если вы будете ставить маленькие задачи и продвигаться малыми шагами — в итоге придете к результату.

Равноправие — общайтесь вс клиентом на равных.
Не нужно склоняться перед клиентом. Не надо быть всегда с протянутой рукой и чего то платить — надо быть равноценным партнером и клиент должен это чувствовать.
Ничего не отпугивает клиента, как продавец с протянутой рукой который хочет оформить хоть какой-то продукт клиенту. Это сразу же отпугивает клиентов и они это чувствуют. Старайтесь общаться на равных. Если он откажется — ничего страшного не произойдет — есть много клиентов, с которыми вы можете работат ь и кто будет рад сотрудничать в вашем банке. Нужно общаться на равных. Когад вы выполнили свои планы, когда все ок с продажами, когда вы не упрашивапете, то продавать легче, и иногда так разогнаться что сложно маховик остановить. планы выполнены а клиенты все идут и прпивлекаются. Это психология и надо строить свое общение на равных. Не надо с высока общаться. Вып партнеры и у вас есть продукт качественный и интересный- который удовлетворяет поттербности клиентов. И он может или согласиться или выбрать другой банк.
Не надо быть не заинтересованны.м надо быть клиентоориентированныам. надо стараться помочь решить проблемы клиентов но это не значит что надо кого то упрашивать.
Можно спросить — у нас такие условия.. скажите — вам это интересно. не надо сразу же начинать продавать, не надо вытягивать заявки и т.д. — не надо выступать в роли просителя — общайтесь на равных услочвияхж.

***
ППО — постпродажное обслуживание.
Этот момент мы уже рассматривали в видеокурсе — как быстро увеличить продажи в банке — очень важно взаимоодействовать и после продажи. Это искусство продаж. Многие менеджеры забывают клиентов сразу же после того как они их привлекли в банк.
Потому что клиенты лояльные будут обращаться к вам снова и снвоа — и это отличный источник получения рекомендаций. Позвоните и напомните — может кто то интересовался получением кредита — возможно мы можем с ним связаться а дальше он пусть сам принимает решение. Если хоть 10 клиентов, который даст рекомендации, у вас окажутся отличне базы для проработки.
Ведите учет клиентов, информируйте о акциях. и не обязательно предлагать что то оформлять. Это я ваш персональный менеджер рад ваш слышать — у нас появлися новый продукт. я звоню вам просто чтобы вы были в курсе что этот продукт есть. вам было бы интересно? тут вы выступаете куак информатор и консультант, вы его просто информируете. Клиенты получают информацюи в ненавязчивой форме.
Обязательно для красивых продаж уделяйте внимание на пострпродажноегобслуживание.

ЗНАЙТЕ свои продукты. Если менеджер не знает тех продуктов которые есть в банке — как он может их продать? если вы не знаете продуктовую линейку — продать ее будет очень сложно. Когда вы знаете продукты — вы более хорошо знаете и клиенты это чувствуют. Вы легко работаете с возражениями и знаете сильные стороны.
Не надо знать все цйифры процентные ставки и комиссии. надо знать где это можно быстро посмотреть.
Важно знать -какие продукты для кого предназначены. Какие продукты совместимы между собой. когда вы знаете совместимость продуктов — можно параллельно сразу несколько продуктов.
Часто менеджеры знают локомотивные продукты а кросспродукты не знают. Но чтобы бытьп рофессиональнмо надо легко фориентироваться овооьт всей линейке. Это помогает подобрать оптимальный вариант и добавляет уверенности.
Помните что для клиента нет ничего ухже плавающего и неуверенного менеджера если вы не знаете ответа на вопрос — красивов ыходите из ситуации. — не надо клиенту показывать свою неуверенность.

Последний момент — личные навыки продаж.
Навык иродаж — это все что позволяет профессионально расти. ВАши личные навыки продаж. И независимо на какой должности вы работаете — для менеджера продаж это особенно актуально. И для руководителей тоже. Потому что навыки продаж нужны всегда и везде.
Я вам советую посещать тренинги, семинары, читать развивсающую литературу и самое главное — получать опыт. Вы сейчас посмотрели мастер класс. Сейчас мы разобрали много эффективных и интересных техник. Я советую не просто пропустить эту информацию а внедрить в работу.
Даже если по 1 технике в день то за 2 недели спокойно опробуйте на парктиве все техники -какие наиболее эффективные и уже будете строить свою рабобту наиболее эффективно.
Идите в перед, любите работу и продавайте красиво и легко. Главное всегда идти вперед и глубоко разбираться в теме.
По поводу профессионального развития. Скорее всего у вас будет множество вопросов — и это нормально!
849

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы - это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, - верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15-20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15-20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж - на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15-50%.

Рост эффективности и снижение затрат - не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления - это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20-30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, - например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10-15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время - это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача - с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

• Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
• Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
• Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса - ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита - в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

• Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
• Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки - количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
• Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
• Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3-5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
• Набор управленческих инструментов - доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч - например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, - в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы - например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, - они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности - интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно - для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных - четырех директоров региональных подразделений, - а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году - еще на 10%.

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков - консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) - партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Страница
5

3. Метод формирования нужд и запросов клиента является наиболее сложным и требует особого мастерства и знаний. Сначала с помощью умело сформулированных целенаправленных вопросов и активного выслушивания ответов менеджером выявляются истинные интересы и потребности бизнеса клиента. Это достигается за счет использования технологии открытых и уточняющих вопросов, приемов подачи позитивного сигнала или приемов рефлексного слушания. Затем с помощью приема резюмирования формулируется проблема и предлагается вариант ее решения.

Например, в ходе встреч с главным бухгалтером предприятия выявлена проблема, связанная с увеличением накладных расходов, и потребность в их сокращении. Для решения этой проблемы менеджер предлагает один из вариантов решения – участие в зарплатном проекте, который позволит снизить затраты по получению наличных денежных средств в банке, доставке средств на предприятие, выдаче их работникам. Предлагается выбор из двух вариантов – перевод зарплаты сотрудников во вклад «до востребования» или вклад с использованием пластиковой карточки.

Общее правило, используемое при любом из этих методов, состоит в том, что рассказывая об особенностях услуг, менеджер акцентирует внимание клиента на выгодах и ценностях, которые последний получит, если ими воспользуется.

Для того чтобы успешно пользоваться схемой ОПЦ, предлагается руководствоваться следующими двумя формулами:

1. Особенности банковской услуги и (или) ее преимущества + Связующая фраза + Ценность услуги для клиента (О + Ф + Ц)

2. Ценность услуги для клиента + Связующая фраза + Особенности и (или) ее преимущества (Ц + Ф + О)

Правила эффективной продажи банковских продуктов

Правило 1. Продажа банковских продуктов – мастерство персонального менеджера.

Продажа – это мастерство. Если персональный менеджер опытен и является мастером своего дела, то это кажется естественным и данным природой. Однако навыки и мастерство по продажам приобретаются. Следует отметить, что модно научиться профессионализму в области продаж и стать мастером этого дела. Нужно только учиться и применять знания и навыки мастерства. Существует ряд приемов техники продаж, но техника сама по себе, без соответствующих навыков, не поможет продвинуться далеко вперед. Поэтому менеджеру необходимо совершенствовать свое мастерство.

Правило 2. Продажа начинается со знаний.

Знания – это основа, на которой строится профессионализм персонального менеджера, это фундамент его успеха.

Как профессионалу менеджеру необходимы знания:

1. О клиентах банка и потребностях их бизнеса. Когда менеджер готовится к встрече, он должен собрать и изучить информацию о клиенте, обо всех ключевых руководителях. Секрет консультативной продажи заключается в том, что менеджер выступает не только как поставщик банковских услуг, но и как советчик и консультант, которому можно доверять. Он не только продает банковский продукт, но и приносит каждому клиенту идеи по решению проблемы, развитию бизнеса. Менеджер не должен фокусировать свое внимание только на руководителе, принимающем решение. Конечно же, это тот человек, с которым необходимо иметь отношения, поскольку за ним остается последнее слово, но важно иметь возможность получения информации и от других сотрудников. Для этого необходимо общаться с людьми, бывать на предприятиях, завязывать знакомства.

2. О банковском продукте или услуге, которую менеджер предлагает клиентам. А именно: знать характеристики продукта, его особенности, ценности для клиента, насколько он подходит для клиента, каковы преимущества банковского продукта перед аналогичным продуктом банков-конкурентов.

3. О банках-конкурентах: их продуктах и услугах, ценах на них, преимуществах и недостатках конкурентов.

4. О сильных и слабых сторонах деятельности своего банка.

Исходя из этих знаний и нужно строить беседу с клиентом.

Правило3. Менеджер должен уметь «слушать» клиента.

Многие персональные менеджера полагают, что их дар красноречия поможет им при продаже банковских услуг. Однако основная трудность для менеджера заключается в том, чтобы стимулировать говорить клиента. Менеджер не должен говорить больше 45% времени, а должен больше слушать. Нужно задавать вопросы и определять потребности, «горячие точки» клиента, поскольку если менеджеру удастся разговорить клиента, то это поможет выяснить, какие у клиента есть потребности, в чем он нуждается. После чего можно продолжить способ решения его вопроса, показать, как банковские продукты помогут удовлетворить его желания и потребности.

Правило4. Клиенты покупают не банковские продукты, они покупают выгоду.

Предлагая банковские продукты, менеджер должен понимать, что клиенты покупают не банковские продукты или услуги, они покупают удовлетворение и выгоду, которую могут получить от этих продуктов. Поэтому не стоит в ходе презентации говорить исключительно о свойствах продукта. Свойства или особенности в схеме ОПЦ сфокусированы на самом продукте. Необходимо говорить о выгоде. Выгода или ценность в ОПЦ – это, что те самые свойства значат для клиента. Выгода «сфокусирована» на клиенте. Представляя банковский продукт, менеджеру важно показать, какую реальную выгоду принесут клиенту эти свойства продукта.

Для того чтобы узнать, какую выгоду, ценность представить клиенту, менеджеру необходимо: во-первых, дать клиенту возможность рассказать о том, что для него особенно важно, и, во-вторых, во время переговоров внимательно слушать его, определять то, что особенно беспокоит клиента. Затем показать, какую выгоду получит клиент, используя эти свойства банковского продукта.

Правило5. Менеджер должен уметь мысленно поставить себя на место клиента.

Прежде чем продать банковский продукт или услугу, менеджеру нужно представить себя на мест6е клиента-покупателя, чтобы определить, что является важным и значительным для клиента. Например, что будет главным для директора торговой фирмы для развития бизнеса, какая выгода важна для него и может оказать воздействие на принятии положительного решения воспользоваться предлагаемой услугой; в каком случае руководитель уделит время персональному менеджеру? Логично предположить, что для руководителя торговой фирмы будут важны сохранность денег, удобное время инкассации выручки, своевременность на расчетный счет, приемлемые цены, сотрудник, которому можно было бы обратиться с вопросом.

После того как менеджер займет позицию клиента, он сможет понять клиента и его нужды. При этом важно помнить, что клиенты используют банковские услуги, руководствуясь собственными потребностями. Важно дать клиенту почувствовать его значимость для банка. Он должен быть в центре внимания менеджера. Для этого необходимо говорить о его нуждах, проблемах, о том, что менеджер может сделать для него. При этом найти обоюдную выгоду. Для клиента выгода – ценность услуги, для менеджера, например, - сознание того, что он помог клиенту решить важную проблему и одновременно увеличил объем продаж банковских продуктов. Когда менеджер представит себя на месте клиента, ему станут понятными проблемы клиенты и то, как банковские продукты и услуги могут помочь в решении этих проблем.