- Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;
- Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;
Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;
Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;
Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;
Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);
Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;
Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;
Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;
Автоматический переход в приложения учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;
Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;
Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.
- Оптимизация бюджета
Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.
- Увеличение производительности
Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.
- Ускорение анализа сводных данных
Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).
- Упрощение контроля нагрузки
При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.
- Сокращение количества ошибок
Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред. 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.
- Обеспечение надежности
Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.
Пока в ОЦО выведены только процессы управления трудовыми отношениями: кадровое администрирование, организационный менеджмент, планирование и учет рабочего времени, а также процесс управления эффективностью деятельности (администрирование постановки и оценки КПЭ и оценки РЕКОРД). В дальнейшем в ОЦО перейдут процессы управления совокупным вознаграждением, процессы администрирования обучения, а также социальная политика.
Цель создания ОЦО по УП – повышение эффективности и снижение затрат на функцию по управлению персоналом. В ОЦО переводятся транзакционные рутинные операции, такие как прием, проверка, подготовка и выдача документов, работа в целевых ИТ-системах, благодаря чему у кадровых служб предприятий освобождается время для решения стратегически важных задач – развития персонала, повышения производительности, разработки мер по повышению вовлеченности и др.
«На обслуживание восьми предприятий общей численностью 13275 человек в ОЦО выделено 28 специалистов. В то время как стандарт комплектования обычной кадровой службы – 12 специалистов на 1000 работников. Конечно, на предприятиях остались службы персонала и кадровые администраторы, но даже с учетом этого, экономия ресурсов значительна. Достичь ее получается за счет специализации сотрудников ОЦО на определенных операциях, благодаря чему транзакционную работу они выполняют быстро и качественно,
– комментирует Светлана Крюкова, заместитель генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Гринатом».
После перевода в ОЦО адресатами обращений по вопросам персонала для сотрудников предприятий становится кадровый администратор и с 22 мая 2013 года - Контактный центр. Кадровый администратор – как правило, бывший сотрудник службы управления персоналом предприятия – собирает подписи сотрудников на приказах и иных документах, выдает копии документов, справки, банковские карты, пенсионные свидетельства и другие документы, оформляет приемы и переводы сотрудников. Контактный центр будет консультировать работников по кадровым вопросам, принимать заявки на выдачу справок и копий документов.
«На обслуживании в ОЦО мы не так давно, но результат уже заметен – процессы подготовки документов значительно ускорились. То, что раньше оформлялось за день, теперь делается за час. Например, недавно нам нужно было перевести в новые подразделения 800 сотрудников, и ОЦО справился со всеми бумажками за два дня, – комментирует Олег Карпенко, заместитель директора по управлению персоналом Ленинградской АЭС. – Также перевод в ОЦО подтолкнул нас к пересмотру и оптимизации собственного документооборота. Какие-то документы мы упразднили за ненадобностью, какие-то трансформировали согласно универсальному шаблону».
К 2015 году на обслуживании в ОЦО по управлению персоналом планируется перевести 105 организаций отрасли.
Создание ОЦО позволяет сократить количество одинаковых подразделений или должностей в различных филиалах одной и той же компании, обеспечить распространение «лучших практик» на все предприятие, сделать все процессы прозрачными и сократить расходы на содержание непрофильных департаментов.
Людмила Шустерова
Людмила Шустерова
директор по стратегическому развитию
«ОЦО оптимален для компаний со сложной распределенной структурой: большим количеством подразделений, глобальным характером бизнеса, многочисленным персоналом, большим объемом однотипных операций. Этот подход уже используют многие компании из списка Fortune 500».
Услуги BDO Unicon Outsourcing по созданию общих центров обслуживания
Мы берем на себя весь цикл работ по организации ОЦО - от разработки методологии и трансформационной стратегии бизнес-процессов заказчика до подбора и обучения персонала, консалтинга по выбору информационных систем для поддержки его работы, их внедрения и сопровождения происходящих организационных изменений.
Как оценить результаты перехода к ОЦО? Ключевыми критериями являются рост оперативности бизнес-процессов, производительности труда за счет ухода от ручной обработки информации и рутинных работ, снижение затрат благодаря централизации и устранению дублирования информации.
Создание общего центра обслуживания в «ТНК ВР Менеджмент»
- Разработка методологии и создание системы управления финансами и казначейскими операциями, интеграция с системами клиент-банк и учет договоров в рамках создания ОЦО.
- Создание системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) добывающих предприятий, включавшей проведение заявочной кампании, централизованные и региональные закупки по различным договорным схемам, управление запасами МТР, интеграцию функций служб МТО Управляющей компании и региональных центров, бухгалтерский учет материалов.
Обоснование создания ОЦО в форме дочернего общества для РЖД
- Определение модели ОЦО Разработка дизайна бизнес-процессов, организационной структуры ОЦО
- Разработка стандартов бухгалтерского учета, карты проводок, положения о системе внутреннего контроля.
Создание ОЦО для группы компаний «СУАЛ»
- Разработка организационной структуры ОЦО
- Разработка методических рекомендаций по внедрению модели ОЦО
- Разработка регламента взаимодействия ОЦО и обсуживаемых им предприятий и подразделений
- Разработка регламентов учетной функции.
Проект ОЦО по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета для «ФСК ЕЭС»
- Разработка организационного обеспечения ОЦО (дизайн бизнес-процессов, организационная структура, положение о мотивации и т.п.)
- Разработка методологического обеспечения ОЦО (стандарты ведения бухгалтерского и управленческого учетов, карты проводок, положение о системе внутреннего контроля)
- Автоматизация бизнес-процессов ОЦО на SAP ERP
- Сопровождение внедрения ОЦО.
Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.
На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.
Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.
Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.
Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .
По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.
При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:
- Улучшить и стандартизировать методологию учета,
- Оптимизировать численность учетных служб,
- Снизить затраты на содержание учетной функции,
- Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
- Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.
В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.
Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы
Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:
- Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
- Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
- Расчет заработной платы,
- Казначейство, банковские операции,
- Планирование и бюджетирование,
- Кадровый учет и делопроизводство,
- Правовое сопровождение,
- Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
- Трансформация отчетности по стандартам МСФО.
Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.
Перечень отчетов, формируемых ОЦО
Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.
Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).
Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?
Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО
Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.
График предоставления первичных документов в ОЦО
Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!
Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.
Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.
Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.
Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.
Целевые параметры качества услуг ОЦО
Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.
Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?
Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.
Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…
Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.
Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.
Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия
Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.
ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).
Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.
Методика определения цены за услуги
На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:
- фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
- Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
- цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.
Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.
Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).
По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…
Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.
Общий центр обслуживания будет работать как сервисная компания и оказывать cотрудникам АЛРОСА услуги в сфере кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, льгот и компенсаций, а в целом для структурных подразделений — услуги бухгалтерского учета и отчетности, услуги казначейства и децентрализованных закупок. Предприятия группы АЛРОСА будут подключаться к ОЦО в несколько этапов. Проект рассчитан на реализацию в течение трех лет.
Куда идти?
— На каком этапе сейчас находится проект?
— Старт ОЦО намечен на 1 октября 2018 года. К этому сроку к ОЦО должны подключиться аппараты управления в Мирном и Москве, ЕСО, ЦСА, «Коммерал», «Якутнипроалмаз», НИГП, филиал во Владивостоке, представительство в Орле. Кроме того, к октябрю в ОЦО будет централизовано казначейство по всем структурным подразделениям. На начало 2019 года запланировано подключение к ОЦО МГОКа, «Алмазавтоматики», представительства в Якутске, ЯПТА, филиала «Бриллианты АЛРОСА» в Москве.
— Сотрудники переживают, что, когда бухгалтеры и кадровики перейдут работать в ОЦО, некому будет подготовить справки, дать консультацию о начислении отпускных, больничных и так далее. Например, если у проходчика рудника или слесаря ремонтного цеха возникнет вопрос по отпуску или зарплате, к кому ему идти?
— Переживать не стоит. Опишу структуру ОЦО . Она состоит из двух объединенных сервисных центров в Мирном и Новосибирске, а также оперативных отделов на площадках предприятий АЛРОСА. Сотрудникам оперативных отделов можно будет адресовать все вопросы, входящие в периметр функций ОЦО. В рамках своих компетенций они либо самостоятельно решат вопрос, либо передадут его в сервисный центр в Новосибирске или Мирном. Оперативные отделы будут работать по тому же графику, что и само предприятие.
— Какую конкретно работу берут на себя оперативные отделы, которые будут размещаться на обслуживаемых предприятиях?
— Оперативный отдел — основной контакт сотрудников с ОЦО. Здесь уже не будут рассчитывать зарплаты работников, этим займутся в центрах сервиса. В оперативном отделе будут принимать документы сотрудников (например, заявление на отпуск или лист нетрудоспособности), выдавать различные справки, предоставлять актуальную информацию для обратившегося сотрудника.
Мы роботизируем ряд процессов документооборота и рассчитываем таким образом на сокращение времени и трудозатрат. Специальная компьютерная программа зайдет в программу «БОСС-кадровик», оформит справку, заказанную сотрудником, и отправит на принтер.
— Предусмотрены ли еще каналы для связи?
— Сотрудник сможет позвонить в колл-центр. Если вопрос, заданный по телефону, не будет содержать персональные данные, на него ответят сразу. Если человека интересует конкретно его частная ситуация, вопрос зафиксируют в системе «сервис-деск» и ответят по другому каналу. Скорее всего, ответ он получит через оперативный отдел своего подразделения, чтобы обеспечить сохранение конфиденциальности.
Кроме того, по мере запуска ОЦО на площадках появятся киоски самообслуживания. Через них можно будет заказать справку, посмотреть информацию, например, о днях отпуска. Эти аппараты сейчас продолжают закупать, а некоторые уже работают в Мирном. Также информацию можно будет получить через запрос на корпоративный портал.
Кадры ОЦО
— Какой пакет гарантий положен тем, кто переходит в ОЦО?
— Сотрудникам, которые будут переезжать в Новосибирск, будет выплачен релокационный пакет — другими словами, средства на обустройство на новом месте. Помимо этого, по коллективному договору АК «АЛРОСА» (ПАО), в случае переезда работников из Якутии компания компенсирует расходы на проезд сотрудников и неработающих членов их семей и провоз багажа к новому месту жительства (льгота «выезд с Севера»).
Для сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис» с рабочим местом на территории Якутии предусмотрены ежегодная оплата проезда несовершеннолетних детей (до 18 лет) к месту отдыха, учебы, если в семье один родитель. Если в семье два родителя, работодатель компенсирует стоимость проезда ребенка к месту отдыха или учебы один раз в два года. Помимо этого, самим сотрудникам один раз в два года возмещается стоимость проезда к месту проведения отпуска.
В соцпакеты сотрудников ОЦО в Новосибирске и Мирном будут входить добровольное медицинское страхование, обучение и развитие персонала, подарки на рождение ребенка и другое.
— Набран ли уже персонал в ОЦО?
— Сотрудников, чьи функции входят в периметр ОЦО, мы собрали, рассказали, что их ждет, презентовали им уровень зарплаты и предложили сделать выбор: работать в ОЦО в Мирном или Новосибирске, остаться в своем подразделении в оперативном отделе ОЦО, идти на процедуру поиска вакансии и перевода в другие подразделения и функции, либо крайний вариант — расстаться с компанией. Для принятия решения работнику дается до двух недель.
На рынке Новосибирска желающих работать в «АЛРОСА Бизнес-сервис» очень много. На одну вакансию от местных жителей приходит до 70 резюме. Здесь хотят работать в АЛРОСА. По опыту знаю, что люди на эмоциях отказываются, а через некоторое время, не найдя работу, просят устроить их обратно, но вакансии очень быстро займут, это видно по большому интересу. Отмечу, что в первую очередь мы предлагаем рабочие места действующим работникам компании.
— Где разместят сотрудников ОЦО?
— Новосибирский бизнес-центр «Кронос» класса «А» располагается в историческом центре города, здесь из окон открывается панорамный вид на Новосибирск и реку Обь. Мы арендовали два больших этажа — 6-й и 7-й. 6-й этаж пока в стадии ремонта, на 7-м этаже разместились несколько сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис», принятые для организации первых шагов миграции.
В офисном здании работает ресторан, кроме того, здесь в центре большой выбор кафе. Офис ОЦО в Мирном также находится в центре города. Он, как и новосибирский, будет оснащен кофе-пойнтами для перекусов. Также в нем будут оборудованы комнаты тишины, где сотрудник сможет уединиться, поговорить по телефону.
— Не все, кто перейдет в ОЦО, займутся привычной своей работой…
— Более того, изменится принцип работы, а компетенции у сотрудников расширятся. Поэтому, во-первых, в ОЦО будет организована передача знаний от сотрудников, которые сейчас отвечают за перечисленные функции, тем, кто возьмет их на себя как сотрудник ОЦО. Также все они пройдут обучение по сервисной культуре, потому что ОЦО — это сервис. Вы наши клиенты, а мы вас обслуживаем.
— Что с зарплатой сотрудника ОЦО?
— Базовые оклады сотрудников сервисных центров в Новосибирске, Мирном, а также оперативных отделов на местах будут одинаковы для одних и тех же должностей. Разницу дадут региональные коэффициенты. Такого понятия, как выслуга лет, в ОЦО не будет. В структуре заработка работника ОЦО предусмотрена ежеквартальная премия при выполнении всех показателей премирования. У разных специалистов показатели и премия будут отличаться. Учитываться будут наличие или отсутствие ошибок, выполнение контрольных процедур и соблюдение сроков предоставления информации клиентам — сотрудникам АЛРОСА.
Универсален и востребован
— Многие сейчас думают о том, стоит ли вслед за компанией так кардинально менять свою жизнь. Конечно, в первую очередь это касается тех, кого приглашают в Новосибирск.
— Я считаю, что для тех сотрудников, которые переходят в ОЦО, в особенности в сервисные центры, — это большой шаг в будущее. Говорю, как бывший бухгалтер, когда-то переехавший в большой город для работы в таком же общем центре обслуживания.
На самом деле почти во всех крупных российских компаниях такие функции, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование и казначейство, выполняются через общие центры обслуживания. Поэтому, когда вы начинаете работать в ОЦО, вы повышаете свою ценность на рынке труда. И если вы приобрели опыт работы в общем центре, то потом сможете легко найти работу на любом крупном предприятии. Во многих российских мегаполисах есть ОЦО серьезных компаний, где работа позволяет человеку вырасти профессионально и потом выбирать для себя любой город для проживания.
Наглядный пример
Сама Екатерина Корчуганова дважды меняла город проживания вместе с появлением общих центров обслуживания. В ОЦО АЛРОСА в Новосибирске она переехала из Красноярска. А в Красноярск Екатерина перебралась из Кемерово. «Тогда, — вспоминает гендиректор «АЛРОСА Бизнес-сервис», — компания, в которой я работала, организовала общий центр в Красноярске и меня, как бухгалтера, сократили. В то время я занималась налоговой отчетностью. Так как эту функцию переводили в Красноярск, я уже на своем предприятии в Кемерово не требовалась. Передо мной встал выбор — искать новое место, работать в оперативном отделе и заниматься сканированием документов или уехать в Общий центр обслуживания покорять новые горизонты. И я выбрала третье. Вначале работала руководителем отдела, потом постепенно доросла до позиции директора».
«В обычной бухгалтерии шансов подняться по карьерной лестнице было немного. Конечно, вначале мне было очень тревожно, к тому времени у меня было двое детей: младшему был всего год, а старшему — четыре. Переживала, но тем не менее все достаточно быстро наладилось, пошли в садик, потом в школу. Возможностей в большом городе гораздо больше, чем в маленьком. Когда ты понимаешь технологию ОЦО, ты можешь работать в любых ОЦО, как крупных, так и небольших, и неважно, какую функцию ты забираешь в этот центр».
Беседовала Анна Потах