Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова

магистрант

Научный руководитель: Журавлева Татьяна Павловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Ижевского государственного технического университета имени М. Т. Калашникова

Аннотация:

В данной статье рассматриваются проблемы планирования и оптимизации денежных потоков. Рассматриваются современные способы решение данных проблем с помощью методов машинного программирования, оптимизационных моделей и имитационного моделирования. Основное внимание в работе автор акцентирует на текущей деятельности, которая является целью создания организаций. Автор предлагает разработать методику оперативного управления денежных потоков на примере скользящего гибкого платежного календаря, включающую сбалансированность денежного потока с помощью модифицированных им моделей. В данной статье предпринята попытка раскрыть основную причину, по которой компаниям выгодно использовать данную методику. В качестве ключевого доказательства рациональности и надежности использования данной методики раскрываются способы ее применения для достижения поставленной цели и апробация. В заключении приводятся выводы.

This article discusses the problems of planning and optimizing cash flows. Modern methods for solving these problems are considered using computer programming techniques, optimization models and simulation modeling. The author focuses on the current activity, which is the goal of creating organizations. The author proposes to develop a cash flows operational management methodology on the example of a rolling flexible payment schedule, including the cash flow balance with the aid of models modified by him. This article attempts to reveal the main reason why companies benefit from this methodology. As a key proof of the rationality and reliability of the use of this methodology, the methods of its application to achieve the goal and approbation are disclosed. Finally, the conclusions are given.

Ключевые слова:

скользящее планирование и бюджетирование; скользящий гибкий платежный календарь; алгоритмы машинного программирования; модифицированная модель Стоуна; флоут; система максимизации краткосрочной прибыли; имитационное моделирование.

rolling planning and budgeting; rolling flexible payment schedule; computer programming algorithms; modified Stone model; float; short-term profit maximizing system; simulation modeling.

УДК 330.46

Введение

Сегодня проблемы планирования и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы не перестают быть в центре внимания. Выход из данной ситуации предполагается в использовании современных методов машинного программирования и модифицированной модели Стоуна в этой области.

Актуальность темы

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблемам - планированию и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы, решение которых обеспечит фирме рациональное использование всех видов ее ресурсов (задействованных в операционной деятельности) на осуществление главной цели любой коммерческой организации - увеличения рыночной стоимости фирмы или повышения благосостояния собственников.

Объектом исследования данной работы является управление формированием денежных потоков фирмы.

Предмет исследования - методики управления формирования денежных потоков фирмы.

Целью работы является создание “скользящего гибкого платежного календаря” для любой фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи :

Выявить и обосновать целесообразность (уместность) использования алгоритмов GBM (Градиентый Бустинг над решающими деревьями вида CART) и RF (Случайный Лес), в системе планирования и оптимизации денежных потоков в наши дни;
- разработать и подтвердить методику управления формированием денежных потоков, учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков.

Научная новизна

Впервые было предложено использовать модифицированную модель Стоуна, берущую на входе выходы алгоритмов машинного программирования GBM или RF для управления формированием денежных потоков, используя внешнюю и внутреннюю информацию, и учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков для осуществления главной цели.

Основная часть

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков является ядром механизма по управлению их фирмой. Данное планирование можно назвать процессом по разработке системы планов и плановых показателей, в которой будут формироваться разные виды этих потоков по каждому виду деятельности фирмы на будущий период. Кроме того, такое планирование для компании является незаменимой частью ее внутрифирменного финансового планирования и предполагает использование следующих систем (рис. 1).

Рис. 1 - Системы планирования денежных потоков

Перечисленные системы планирования характеризуются конкретными периодом и формами реализации их результатов, взаимодействуют между собой и выполняются поэтапно. Прежде всего, прогнозируются важнейшие целевые показатели развития денежных потоков в системе общей финансовой стратегии компании с целью определения задач текущего их планирования. Далее текущее планирование будет создавать основу для разработки и доведения до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам их формирования в компании.

В статье рассматривается планирование объема и структуры денежных потоков по текущей деятельности на примере с истемы оперативного планирования денежныхпотоков, а именно бюджета и платежного календаря.

Система оперативного планирования денежных потоков

Данная система берет выходы внедренных плановых показателей плана поступления и расходования денежных средств.

Она рассматривается как процесс по созданию совокупности краткосрочных плановых задач для выполнения главных векторов развития денежных потоков. Так появляется бюджет - в виде формы плановой финансовой задачи.

Бюджет - это главный плановый документ и оперативный финансовый план краткосрочного периода. Как правило, он разрабатывается на год, квартал или месяц. Он должен отражать притоки и оттоки денежных средств в процессе жизнедеятельности фирмы, детализировать показатели текущих финансовых планов и доводиться до конкретных центров ответственности (ЦО).

Процесс создания планового бюджета называется бюджетированием и предназначен для решения следующих задач - рис 3.

Рис. 3 - Задачи бюджетирования

Традиционное бюджетирование (рис. 4) проигрывает скользящему планированию по причине того, что составленный однажды бюджет будет иметь все большие неточности по мере удаления его прогнозов от его даты составления по причине появления более актуальной информации. Скользящее планирование (рис. 4) решает данную проблему через актуализацию поступающей информации.

Скользящее бюджетирование предполагает декомпозицию годового бюджета (плана поступления и расходования денежных средств) по кварталам, а тех по месяцам, учитывая годовые плановые финансовые показатели, с целью работоспособности рассматриваемой системы и контроля за результатами такого управления (рис. 4).

Поэтому современное планирование должно быть непрерывным и детализированным, имея прочный стержень для ведения своевременного контроля за результатами такого управления через комбинацию рассмотренных методик (рис.4).

Рис. 4 - Традиционное бюджетирование, скользящее планирование, скользящее бюджетирование и современное планирование

Тогда управление денежными потоками представляет собой упорядоченную совокупность следующих этапов (рис. 5).

Рис. 5 - Этапы управления денежными потоками

Высокая динамика денежных потоков и их зависимость от краткосрочных факторов требуют внедрения планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление притоком и оттоком денежных средств фирмы. Так возник платежный календарь как оперативный плановый документ, составленный в рамках месяца план денежных потоков (притоков и оттоков денежных средств) на уровне компании или ее ЦО.

Платежный календарь предполагает установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей. Считается, что платежный календарь является проверенным временем инструментом рассматриваемой системы и призван решать следующие задачи - рис. 6.

Рис. 6 - Задачи платежного календаря

Платежный календарь разрабатывается с целью определения конкретных сроков притока денежных средств и платежей компании и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. В процессе оперативного планирования денежных потоков платежный календарь составляется в 2 разделах:
1) график предстоящих платежей;
2) график предстоящих поступлений денежных средств.

Платежный календарь может состоять из 1 раздела, когда планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный).

Временной график платежей в платежном календаре может быть дифференцирован в любом периоде времени (по дням и т.п.), однако при условии, что это не сильно повлияет на ход осуществления денежного оборота компании или вызвано неопределенностью сроков платежей.

Результатом разработок видов платежных календарей по операционной деятельности для фирмы является разработанный перечень видов платежного календаря в этой деятельности, с учетом требований эффективности управления денежным оборотом и установленных конкретных сроков по притокам и оттокам и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Основные виды платежного календаря компании по операционной деятельности, дифференцированные на уровне компании, а также в разрезе ЦО, приведены на рис. 7.

Рис. 7 - Оперативное управление в операционной деятельности

Перечисленные виды платежного календаря (рис. 7) как формы оперативного планового документа могут быть дополнены с учетом объема и специфики деятельности фирмы. Конкретный перечень видов платежного календаря фирма устанавливает самостоятельно с учетом требований эффективности управления денежным оборотом.

Ряд показателей отдельных видов платежного календаря могут носить не фиксированный, а переменный характер (гибкий платежный календарь). Такая форма календаря доводится обычно до ЦО.

Таким образом, под “скользящим гибким платежным календарем” понимается оперативный, составленный в рамках месяца план денежных потоков (поступления и расходования денежных средств) по фирме или ее ЦО, установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей, а также план, имеющий не фиксированный, а переменный характер показателей (выручка и т.п.), и, кроме того, план, подразумевающий непрерывный пересмотр сроков и объемов платежей с шагом в 1 день.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация денежных потоков фирмы предполагает оптимизацию среднего остатка денежных активов и оптимизацию платежного оборота. 1ая оптимизация проводится с целью минимизации этих активов, т.к. они не приносят дохода фирме.

1ая оптимизация может определяться как базовыми показателями, так и сложными моделями, например, моделями Баумоля, Миллера-Орра и Стоуна.

Преимуществом модели Стоуна является то, что принятие решения о покупке (продаже) или не покупке (не продаже) краткосрочных активов и период прогнозирования определяются не по конкретным формулам, а исходя из практического опыта фирмы, учитывая ее индивидуальные особенности.

Основным недостатком модели Стоуна является невозможность учета альтернативных вариантов вложения временно свободных денежных средств.

В результате анализа методик на предприятии целесообразно использовать модифицированную модель Стоуна.

Оптимизация платежного оборота

2ая оптимизация выступает важнейшим регулятором интенсивности денежных потоков и размера среднего остатка денежных активов фирмы. Основу 2ой оптимизации составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежных потоков во времени (рис. 8).

Рис. 8 - Сбалансированность и несбалансированность денежного потока

В главе 18.2 Бланк перечисляет ряд методик по оптимизации данных потоков в краткосрочном и долгосрочном периодах. Некоторые из них войдут в систему максимизации краткосрочной прибыли.

Сбалансированность денежного потока является целевым параметром, характеризующим уровень ликвидности этого потока, абсолютной платежеспособности фирмы и рассматривается в разрезе необходимых интервалов рассматриваемого периода времени. Несбалансированность денежного потока означает низкий уровень ликвидности этого потока и абсолютной платежеспособности фирмы. Увеличение периода несбалансированности увеличивает угрозу банкротства.

Важно помнить, что объектом оптимизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе оптимизации денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и синхронизация.

Выравнивание сглаживает объемы денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени и позволяет устранить сезонную компоненту в формировании денежных потоков (положительных и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки денежных средств и повышая уровень ликвидности. Синхронизация показывает линейную зависимость положительного и отрицательного денежных потоков.

Флоут и система максимизации краткосрочной прибыли

Флоут - это денежные средства в пути. Особый интерес из всей совокупности флоутов представляет чистый флоут.

Чистый флоут представляет собой разницу между денежными средствами в бухгалтерских книгах компании и их остатком на банковских счетах. Чистый флоут возникает из-за того что между выпиской чека (или отправкой перевода иным способом) и инкассацией денежных средств банком существует определенный промежуток времени. По этой причине денежные остатки в бухгалтерских книгах компании меньше, чем остатки доступных денежных средств в банке.

Итак, чистый флоут можно использовать не только как метод оптимизации дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде как это было у Бланка, но и как способ увеличения краткосрочной прибыли.

Система максимизации краткосрочной прибыли включает в себя систему “Лидс энд лэгс”, поэтому она также включает ее недостатки в еще большей степени.

Система максимизации краткосрочной прибыли предполагает, что фирма стремится ускорить получение сумм по счетам дебиторов, чтобы как можно скорее получить деньги в свое распоряжение. И наоборот, она стремится оттянуть расчеты с кредиторами, насколько позволяет политика поддержания кредитного доверия поставщиков, чтобы извлечь максимальную пользу из тех денежных средств, которые на данный момент имеются в наличии.

Для удобства назовем такую разницу во времени между притоком и оттоком - чистым запасом времени.

Иначе говоря, как при ускорении сбора денежных средств, так и при замедлении денежных оттоков достигается одна и та же цель - получение средств, свободных для инвестиций. Чем позже фирма заплатит по счетам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в приносящие доход активы. А финансовый менеджер должен принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой пени и другие издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга фирмы не перевесят все выгоды от замедления платежей.

Поэтому фирма должна использовать сложные приемы ускорения сбора денежных сумм и жесткого контроля за их выплатой с целью получения дополнительной краткосрочной прибыли, максимизируя чистый запас времени и его часть - чистый флоут (рис. 9).

Рис. 9 - Система максимизации краткосрочной прибыли

Таким образом, плохое управление чистым флоутом и чистым излишком времени фирмой может привести к усилению колебаний оттока в определенные моменты времени и даже к разрыву ликвидности, если их грамотно не контролировать.

Кроме того, управление чистым флоутом можно представить в виде транспортной задачи с выбором оптимальных арендованных почтовых ящиков и контролируемых счетов расходов. Также нельзя забывать, что каждый финансовый инструмент, используемый с целью максимизации краткосрочной прибыли должен быть рентабельным.

Апробация алгоритмов машинного программирования

На сегодняшний день одними из мощных алгоритмов являются Случайный Лес (RF) и Бустинг (GBM). Первый применяется, когда в наличии имеется малое количество данных. Второй - при большом. Эти алгоритмы используются тогда, когда объекты носят слабопрогнозируемый характер. Программа R поддерживает эти алгоритмы.

Рассмотрим лишь задачу классификации дебиторов. Отметим, что объектами в данной задаче будут контрагенты, а признаками - Баланс, Отчет о прибылях и убытках, возможный срок оплаты, показатели финансовой устойчивости и т.п. измерения над объектами. В конкретной ситуации алгоритмы будут выдавать вероятность отнесения объекта к классам (0, 1, 2, 3), после чего в случае положительной классификации (1, 2, 3) составляется договор с объектом по разным условиям, согласно кредитной политики предприятия. Обычно классов все-таки несколько, т.к. кредитная политика фирмы должна быть гибкой (предлагать соответствующие условия контрагенту, аргументируя это таким-то уровнем собственного риска).

Обычно, все алгоритмы хорошо справляются с ошибкой 1 рода (когда менее привлекательный класс принимают за более привлекательный - т.е. деньги на ветер), но с ошибкой 2 рода (когда более привлекательный класс принимают за менее привлекательный - т.е. упущенная выгода) некоторые справляются лучше в конкретных ситуациях.

Алгоритм-победитель выбирается на основе сравнения вышеуказанных алгоритмов. Сравним их между собой, используя модельные данные, и оценку качества на тесте. Но сначала необходимо сырые данные (рис. 10) переделать в чистые (рис. 11, 12) с целью дальнейшего анализа данных.

Рис. 10 - Сырые данные

Рис. 11 - Процесс последовательной обработки сырых данных

Сразу же видно, что исходные данные требуют нормировки, а переименование столбцов по желанию, поэтому пишем код (рис. 12).

Рис. 12 - Код очищения и вывод полученного результата

Теперь данные являются чистыми и готовыми для анализа. Поэтому переходим непосредственно к запуску RF (рис. 13).

Рис. 13 - Код RF в R (кросс-валидация и обучение)

Обучение RF прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 14-16).

Рис. 14 - Результат обучения RF

Результатом на обучении являются метрики для мультиклассовой задачи. Особый интерес представляют логистическая ошибка и AUC. 1ая метрика показывает то, насколько уверенно алгоритм предсказывает и насколько сильно будет штрафовать за неправильную классификацию. 2ая интерпретируется как способность алгоритма выявлять больше истинных положительных ответов над истинными отрицательными.

Рис. 15 - Результат обучения RF

Матрица сопряженности показывает ошибки 1 и 2 рода. График справа показывает оптимальное количество деревьев для построения композиции в RF.

Рис. 16 - Результат обучения RF

Информативность переменных показывает их вклад в распознавании того или иного класса. После изучения результатов обучения переходят к тестированию (рис.17-18).

Рис. 17 - Код и результат теста RF

Результатом рис. 17 является матрица сопряженности, общая статистика и статистики для каждого класса.

Рис. 18- Код и результат теста RF

На рис. 18 показаны AUC для каждого класса.

Теперь запускаем обучение GBM (рис. 19)

Рис. 19 - Код GBM (обучение) в R

Обучение GBM прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 20-23). Стоит отметить, что оптимизация 5 гиперпараметров очень трудоемкая задача, требующая большого количества времени, поэтому им пришлось пожертвовать.

Рис. 20 - Результат обучения GBM (выбор лучшей модели для обучения)

Результатом на обучении является выбор лучшего варианта модели прогнозирования через перебор гиперпараметров в установленном ранее списке gbmGrid (их 4) для максимизации AUC. 5 гиперпараметр (bag.fraction) задается константой.

Рис. 21 - Результат обученияGBM

На рис. 21 изображен графический перебор 4 гиперпараметров из списка gbmGrid.

Рис. 22 - Результат обученияGBM

На рис. 22 изображено краткое описание конечной модели.

Рис. 23 - Результат обучения GBM

На рис. 23 представлена информативность переменных конечной модели. Теперь необходимо изучить результаты на тесте (рис. 24, 25).

Рис. 24 - Код и результат тестаGBM

На рис. 24 представлены: матрица сопряженности, общая статистика и метрики по каждому классу.

Рис. 25 - Код и результат тестаGBM

На рис. 25 показаны AUC для каждого класса.

Сравним результаты RF и GBM (рис. 26).

Рис. 26 - Результат сравнения RF и GBM

Если смотреть по медиане (устойчива), то почти по всем метрикам побеждает GBM, по остальным наблюдается равенство алгоритмов. Более наглядно лучше посмотреть на рис. 27, 28.

Рис. 27 - Результат сравнения RF и GBM

Точность - метрика показывающая то, насколько сильно алгоритм ошибается. LogLoss - побеждает GBM. AUC - RF. Таким образом, побеждает GBM, по причине меньшего LogLoss.

Рис. 28 - Результат сравнения RF и GBM

Разброс значений AUC выполнен с уровнем доверия 95%. Разброс больше у GBM. Плотность AUC выше при использовании RF. Поэтому, в данной ситуации победил RF.

Таким образом, если исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм слабее штрафовал за уверенную классификацию, что тождественно способностью алгоритма не настраиваться на шумы, тогда его выбор будет за GBM. Если же исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм более качественно выявлял нужный ему класс, жертвуя при этом шумами, тогда его выбор будет за RF. Задача 1 решена.

Модифицированная модель Стоуна

Основной недостаток модели Стоуна убирается за счет ежедневного пересмотра альтернативных вариантов инвестирования денежных средств. Переход на другой инвестиционный проект должен покрывать все трансакционные издержки связанные с рассматриваемым и текущим проектами, а также быть более привлекательным (приносить больший доход с учетом факторов времени, инфляции, ликвидности, риска или менталитета собственников). При рассмотрении варианта с несколькими проектами на помощь придет средняя взвешенная.

Данная модель предполагает, что рассматриваемая фирма осуществляет выплаты только после того как узнает собственный приток и проводит своевременный анализ кредиторов (с целью минимизации убытков, например, от задержек в поставках и потери клиентов до потери инвесторов и собственного капитала) как в случае с дебиторами, используя выходы алгоритма (победителя). Такую ситуацию можно рассматривать как некий аналог модели Штакельберга, когда рассматриваемая фирма делает ход после другой фирмы. Но в данном случае речь идет про некий закон природы, когда фирма платит по своим обязательствам собственными силами и привлечение ею заемных средств не влияет на данный закон (иначе путь к банкротству). Поэтому фирма осуществит собственные платежи, не платежи (частичная или полная не оплата собственных обязательств, при условии отсутствия ареста счета, подачи заявлений о банкротстве и заявлений за задержку выплаты зарплаты), пополнение счета или инвестирование только после того как узнает собственный приток к моменту времени окончания основных операций по притоку (например, после обеда, а, если фирма играет на фондовом рынке, то собственный приток необходимо знать до начала основной торговли) и прогноз остатка денежных средств на несколько дней вперед (количество дней определяет менеджмент). Если фирма будет пробовать делать ход первой (для инвестирования), то для этого ей необходимо безошибочно прогнозировать собственные притоки, т.е. безошибочно классифицировать как покупателей и дебиторов, так и кредиторов, иначе данная модель перестанет работать и фирму может не спасти кредитная линия банка.

Модифицированная модель Стоуна получает на входе выходы алгоритма-победителя. Выходы представляют собой классы, которым соответствуют определенные вариации притока денежных средств в денежном выражении от покупателей, а в случае с дебиторами и кредиторами еще и во времени. После классификации происходит задача регрессии, т.е. происходит непосредственный прогноз вариации объемов каждого вида притока с определением трендовой, сезонной и циклической компоненты, учитывая стационарность объектов.

Далее выходы прогноза детализируются, т.е. осуществляется процесс современного бюджетирования, постепенно спускаясь на уровень платежного календаря. На каждом этапе детализации после того как приток и отток будут определены начинается процесс согласования заявок на оплату собственных обязательств через любой программный продукт, который будет поддерживать режим облака (хранить информацию на удаленном сервере), причем все участники ответственные за согласование конкретных заявок смогут общаться в онлайн беседе по конкретной заявке (участники бесед могут меняться). После чего утвержденные заявки попадают в платежный календарь.

Так в платежный календарь попадает вероятностный приток денежных средств и далее для получения оценки рисков запускается имитационное моделирование за счет метода Монте-Карло. В конце каждого дня происходит план-фактный анализ. В результате будет оптимизирован средний остаток денежных активов и оптимизирован платежный оборот.

Моделирование модифицированной модели Стоуна методом Монте-Карло

На основании полученной классификации дебиторов будущие платежи попадают в календарь инкассации дебиторской задолженности. Обычно объекты группируются на несколько классов, которые имеют разную вариацию сроков поступления платежей. Такую информацию нельзя не учитывать при составлении календаря инкассации дебиторской задолженности (рис. 29).

Рис. 29 - Модифицированный календарь инкассации дебиторской задолженности

Таким образом, в платежный календарь приток от дебиторов попадает через вектор платежей и вектор времени (весов) - рис. 30. Приток от кредиторов формируется также. А выручка - через вектор платежей. После чего формируется общий приток (общий платежный календарь), состоящий из притоков от выручки, дебиторской задолженности и кредиторов. Далее с помощью метода Монте-Карло (через Oracle Crystal Ball) оценивают риск несбалансированности денежного потока через синхронизацию и выравнивание.

На текущем этапе (рис. 30) управлять поступлениями можно, изменяя лишь срок вариации поступлений для каждого класса (иначе необходимо перенастраивать классы для RF и GBM). Кроме того определяется ситуация прогнозирования - одна из трех (рис. 30, 31):
- общий приток больше общего оттока;
- общий приток равен общему оттоку;
- общий приток меньше общего оттока.

Рис. 30 - Прогнозирование притока денежных средств

Рис. 31 - Подготовка управления собственными платежами

Иными словами, есть возможность управлять собственными сроками оплаты, зная конечную дату оплаты собственных платежей (рис. 31) и вероятностный приток (рис. 30), учитывая целесообразность задержки платежей (пени и т.п.).

Так вначале каждого дня алгоритм совершает следующую проверку (рис. 32-33).

Рис. 32 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна в теории

Рис. 33 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна на практике и вывод управления денежными потоками (принятие решений)

Таким образом, алгоритм самостоятельно озвучит управленческое решение, основываясь на весовых параметрах кредиторов и т.п., а человеку останется лишь его утвердить (согласовать) или отказаться, аргументируя такое решение.

После чего обновляется вектор платежей и вектор весов, а также будет ясно, какие платежи были оплачены через вектор позиции (рис. 34).

Рис 34 - Управление собственными платежами (обновление вектора платежей и вектора весов)

Алгоритм сортирует платежи в иерархическом порядке так, чтобы, например, более ранние платежи оплачивались в первую очередь, учитывая пени и т.п. (рис. 34). Также, имеет смысл ранжировать кредиторскую задолженность, как это было сделано с контрагентами, т.е. целесообразно добавить вес кредиторам.

Таким образом, шаг, связанный с обновлением векторов (рис. 34) и шаг, связанный с определением управленческого решения (рис. 33) представляют собой цикл.

Кроме того, можно управлять гиперпараметрами самой модели Стоуна (рис. 35).

Рис. 35 - Платежный календарь (оценка результатов)

При соответствующих допущениях на данной итерации можно сделать вывод о том, что вначале 1 рабочей недели было ощущение, что часть краткосрочных финансовых вложений можно было инвестировать в долгосрочные (к-т абсолютной ликвидности выше нормы), но далее абсолютная ликвидность снижается до оптимального состояния и, следовательно, долгосрочное инвестирование нецелесообразно. Кроме того, прогноза данного показателя на 10 дней для принятия решения о долгосрочном инвестировании будет не достаточно.

Наконец исследователь получит вариацию сбалансированности денежного потока через его синхронизацию и выравнивание. Таким образом, были получены следующие результаты моделирования методом Монте-Карло (рис. 36-41).

Рис. 36 - Синхронизация денежного потока (слева) и график Торнадо, показывающий зависимость корреляции от независимых переменных (справа)

Денежный поток максимально синхронизирован во времени. Через график торнадо можно увидеть зависимость целевой переменной (корреляции) от независимых переменных.

Было выявлено, что корреляция в большей степени зависит от остатка денежных средств на счете на начало рассматриваемого периода. Зависимость остальных целевых переменных от независимых переменных через график Торнадо показал те же результаты.

Разность стандартных отклонений притока и оттока денежных средств (оттока из притока) является 1ым критерием риска неравномерности у Покровского (рис. 37).

Рис. 37 - Выявление риска дефицитности денежного потока

1ый критерий оценки риска неравномерности показывает вероятность появления дефицитного денежного потока в 8,7%.

Разность модуля разности (стандартных отклонений притока и оттока) и остатка денежных средств на конец рассматриваемого периода или 2ой критерий у Покровского показывает вероятность покрытия возникшего дефицитного денежного потока остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Рис. 38 - Выявление риска дефицитности денежного потока при использовании остатка денежных средств на счете

2ой критерий показывает, что риск появления дефицитного денежного потока (рис. 37) будет перекрываться остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Оптимальный остаток средств на счете по методу Миллера-Орра способствует тому, что фирма сокращает свои альтернативные издержки.

Рис. 39 - Определение оптимального уровня остатка денежных средств на счете

Было выявлено, что оптимальный уровень остатка денежных средств на счете стремится к уровню минимума (рис. 39).

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности представлен на рис. 40-42.

Рис. 40 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 41 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 42 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности на 10 дней показал, что его вариация выше оптимума (рис. 40-42). Поэтому, если прогнозное значение рассматриваемого коэффициента на 30 дней будет также выше оптимума, то в общей ситуации целесообразно долгосрочное инвестирование.

Коэффициент вариации денежного потока показывает относительную оценку того насколько сильно денежный поток может отклониться от его ожидаемого значения (рис. 43).

Рис. 43 - Оценка выравнивания денежного потока

Коэффициент вариации денежного потока показывает, что исследователь максимально выровнял денежный поток.

Заключение

Таким образом, алгоритмы, основанные на построении деревьев решений и методах градиентного спуска, модели поведения фирмы (например, модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) можно с уверенностью применять как фундамент в целях планирования и оптимизации денежных потоков и оценки всех связанных с ними рисками. Также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Результаты исследования

В результате исследования было проанализировано и обосновано использование методов машинного программирования GBM и RF, моделей поведения фирмы (модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) в системе оперативного планирования и оптимизации денежных потоков. А также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Библиографический список:

1. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-Центр, 2002. - 736 с.
2. Болотова А. В. Совершенствование управления денежными потоками в дорожно-строительных организациях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права» - Орел, 2011. - 24 с.
3. модель Стоуна [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://afdanalyse.ru/ - Анализ финансового состояния – (Дата обращения: 13.07.2017).
4. Бригхем, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов: полный курс в 2 т. Т.2/Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер. с. англ. под ред. В. В. Ко-валева. - СПб.: Эконом. шк., 1997. - 497 с.
5. Ванхорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е из-дание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2008. - 1232 с.
6. Управление денежными средствами [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://muhasib-az.narod.ru/kitab/sertifikat/cipa/fin_menecment.pdf - Финансовый менеджмент – (Дата обращения: 13.07.2017).
7. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты, ситуации [Электронный ресурс] / В.И. Данилин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2013. - https://books.google.ru/
8. Лекция 11. Случайные леса. Gradient boosting machine. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных в R – (Дата обращения: 13.07.2017).
9. Композиции классификаторов. Бустинг. - К. В. Воронцов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных лекции – (Дата обращения: 13.07.2017).
10. Бэггинг и случайный лес - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
11. Градиентный бустинг - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
12. SENSITIVITY, SPECIFICITY AND ACCURACY, 95% CINFIDENCE INTERVAL AND ROC CURVE [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.cpdm.ufpr.br/documentos/ROC.pdf - Health Care and Life Sciences – (Дата обращения: 13.07.2017).
13. Multi-class problems [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://topepo.github.io/caret/measuring-performance.html - Measuring Performance – (Дата обращения: 13.07.2017).
14. An experimental comparison of performance measures for classification [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.math.ucdavis.edu/~saito/data/roc/ferri-class-perf-metrics.pdf - ELSEVIER – (Дата обращения: 13.07.2017).
15. Покровский Н.Ю. Совершенствование методов управления денежными потоками на предприятиях химической промышленности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» - Нижний Новгород, 2012. - 24 с.
16. Коэффициент абсолютной ликвидности [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://1fin.ru/- Финансовый анализ – (Дата обращения: 13.07.2017).
17. Относительные показатели вариации [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/- Показатели вариации – (Дата обращения: 13.07.2017).

Любой заблаговременно подготовленный бюджет на определенном этапе может перестать соответствовать реальным потребностям и возможностям компании, стратегии ее развития. Поэтому финансовые руководители прибегают к скользящему планированию, пересматривая прогнозные показатели по мере накопления фактических данных либо изменения ситуации на рынке.

Суть скользящего планирования

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.

Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.

Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).

Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Личный опыт

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.

Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.

При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анализ отклонений

Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.

Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)

Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.

Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.

Личный опыт

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.

Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.

Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.

У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.

Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.

Корректировка бюджета

Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.

Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.

Таблица 3. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План, тыс. руб.		Отклонения, тыс. руб. (гр. 5 — гр. 2)
	Год	1 полугодие	2 полугодие	Год	Год
1	2	3	4	5	6
Продажи	200	90	100	190	-10
Себестоимость	70	31,5	35	66,5	-3,5
Маржа	130	58,5	65	123,5	-6,5
Операционные расходы	60	27	26,5	53,5	-6,5
Операционная прибыль	70	31,5	38,5	70	0

Прибыль не меняется

Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.

Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).

Пример 1

Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.

Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).

В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.

Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.

Таблица 4. Скорректированный план ООО «Икар»

Показатели	Первоначальный бюджет на год, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	План (справочно), тыс. руб.	План, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.	Годовой скользящий план, тыс. руб.
		1 полугодие		2 полугодие
Продажи	200	90	100	110	0	200
Себестоимость	70	31,5	35	38,5	0	70
Маржа	130	58,5	65	71,5	0	130
Операционные расходы	60	27	30	33	0	60
Операционная прибыль	70	31,5	35	38,5	0	70

Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).

Пример 2

Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).

В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.

Прибыль меняется

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.

Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.

Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).

Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).

Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.

Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.

Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Принятие нового бюджета

Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.

Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).

Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.

Личный опыт

Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)

Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.

Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.

Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .

В основе управления эффективностью лежат процессы планирования и бюджетирования. В большинстве компаний планы и бюджеты подлежат согласованию, составляются раз в год и утверждаются. Ничто так не губительно для инноваций и улучшений, как эти жесткие, абсолютно негибкие процессы. Вот почему компании должны перейти к более непрерывным процессам и отказаться от ежегодного планирования и бюджетирования. Эта статья рассматривает эти вопросы, как малые и средние компании, которые по-прежнему являются гибкими, адаптивными и инновационными, могут избежать проблем крупных компаний и каким образом менеджеры могут реализовать более непрерывный подход к планированию.

1. Введение

Как вы планируете сегодня? Тратите ли вы несколько недель или даже несколько месяцев каждый год на составление финансового плана и бюджета на следующие 12 месяцев? Включает ли этот бюджет целевые показатели, которые вы должны достичь в этом году и связаны ли эти целевые показатели с системой мотивации сотрудников? Не находите ли вы, что этот план устаревает буквально спустя несколько недель после утверждения и требует постоянного пере-составления и пере-утверждения в течение всего года? Если да, то вы идете по пути большинства компаний.

Большинство BPM систем включают планы, целевые показатели и ресурсы, которые являются согласовываемыми, ежегодными и фиксированными. Эти системы проектировались для стабильных рыночных условий, где спрос превышает предложение и где поставщики могут диктовать условия рынку. Времена изменились, возросла конкуренция, рынки стали намного более нестабильными и управляются покупателями, а не продавцами. В то время, как многие лидеры говорят об адаптации к изменениям, немногие знают, как изменить свои системы таким образом, чтобы адекватно отвечать требованиям рынка.

Укоренившаяся вера в рациональность и подход «прогнозируй и контролируй» заставляют тратить огромное количество энергии, времени и денег на попытки построить и перестроить стратегии, структуры и системы в соответствие с постоянно меняющимся бизнес-климатом. Эта неспособность справиться с скачкообразными изменениями вызвана жесткими бизнес-моделями и системами управления в стиле «запланируй-произведи-продай». Напротив, многие лидирующие организации переходят от исторической модели «произведи-продай» к управлению в стиле «почувствуй и отреагируй. Модель «произведи и продай» принадлежит к индустриальной эпохе, сосредоточенной на транзакциях, основных средствах, массовом производстве и экономике, базирующейся на маржинальности продуктов. «Почувствуй и отреагируй» - инновационная, сервис-ориентированная модель, подчеркивающая отношения с клиентами, нематериальные активы, персонализацию и экономику, базирующуюся на создании ценности. (Геккель, 1999).

2. Проблемы малых и средних предприятий (SMB )

Молодые компании выходят на рынок, будучи крайне восприимчивыми и отзывчивыми к требованиям рынка - они очень соответствуют модели «почувствуй и отреагируй». Правда основатель компании обычно начинает с того, что принимает все ключевые решения, но руководители обычно представляют собой небольшую, высокомотивированную команду, искренне преданную своему делу. По мере роста компании команды становятся больше, цепочка управления все больше растягивается, а гибкость и адаптивность снижаются. Чаще всего, стартапы растут и развиваются, а владелец по-прежнему хочет сохранять значительную степень контроля и перенимает модель управления «командуй и контролируй», которая, как он видит, применяется в крупных компаниях.

Модель «командуй и контролируй» появилась в начале 1990-х годов, чтобы помочь компаниям удовлетворить растущий спрос и максимизировать прибыль. С ее главным акцентом на эффективности, она ввела разделение труда, привязала размер заработной платы к результатам труда, ввела функциональную структуру организации и централизованное принятие решений. Процессы ежегодного планирования и бюджетирования, связывающие всё это вместе, являются ее отличительной чертой и источником многих проблем сегодняшнего дня.

Большинство руководителей хотят, чтобы их организации быть более гибкими и адаптивными, но мало кто знает, как превратить менеджерскую риторику в операционную реальность. Они говорят о быстрой реакции, расширении возможностей, инновациях, качестве работы, клиентоориентированности и ценности акционеров, но при этом их процессы управления застряли в глубоком прошлом. Традиционная модель распределения задач и контроля выполнения с ее процессами ежегодного планирования и бюджетирования душит инновации, укоренившиеся функций подрывают кросс-функциональные процессы, акцент на товарные цели работает против близости к клиенту, а краткосрочные контракты, нацеленные на производительность и выручку, не поддерживают долгосрочное создание ценности. Миллионы тратятся каждый год на новые инструменты и методы, такие как реинжиниринг, управление взаимоотношениями с клиентами, тимбилдинг, ERP системы, управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC), но что-то не видно, чтобы это помогало решать проблему. Все эти системы на словах поддерживают озвученные цели, но на деле спотыкаются о систему централизованного принятия решений, контракты с бонусами за фиксированную производительность и иммунитет традиционных систем планирования и бюджетирования.

Если SMB компании уже следуют по проторенной дорожке крупных корпораций, в итоге они окажутся в том же положении использования модели управления, которая не в состоянии поддерживать инновации, гибкость и адаптивность. SMB должны сохранить свой ​​инновационный подход, скорость и приспособляемость во время своего роста. Они должны принять модель управления, которая поддерживает успех компании. Работа круглых столов Beyond Budgeting (2003 и 2006) показала, что ряд успешных организаций сумели отказаться от традиционной модели управления и внедрили модель управления, которая находится в гораздо большей гармонии с сегодняшними сложными и переменчивыми рыночными условиями. Внедряя эти изменения SMB компаниям необходимо принять аналогичную модель управления и перейти на новую форму финансового планирования, которая поддерживает, а не подрывает эту модель.

3. Управление посредством непрерывного цикла планирования

Адаптивные организации считают, что скачкообразные изменения сегодня стали нормой. Они видят финансовое планирование как непрерывный, всеобъемлющий процесс, движимый событиями (например, запуском нового продукта или новой угрозой со стороны конкурента) и новыми знаниями, а не ограничивающийся концом финансового года. Он также не нуждается в сложнейших инструментах. Вместо этого он полагается на быстрое получение релевантной информации, дающей основания для действий, и ответственных людей, которые знают, что от них ожидается, и что делать в той или иной ситуации. В компаниях, в условиях непрерывных изменений, целесообразно устанавливать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) стратегические обзоры (Southwest Airlines проводит их ежеквартально), либо проводить обзоры, зависящие от значительных событий (команды филиалов Svenska Handelsbanken реагируют на события). Эти события могут быть как положительными (например, внедрение новых продуктов и услуг), так и отрицательными (например, реагировать на сбои в цепочке поставок из-за экологических катастроф). Суть в том, что эти обзоры не зависит от времени и, следовательно, могут происходить тогда, когда это необходимо, а не раз в год, как это принято в традиционном процессе бюджетирования.

Цикл планирования состоит из четырех шагов: анализ, постановка целей, планирование и действие.

• Анализ - всё начинается с анализ текущей ситуации. Где мы сейчас? Каковы наши краткосрочные перспективы?
• Постановка целей - следующий шаг. Находимся ли мы на верном пути для достижения наших стратегических целей? Нуждается ли наша стратегия в измеениях?
• Планирование - третий шаг. Какие действия нам нужно предпринять, чтобы повысить нашу эффективность? Как эти действия повлияют на нашу работу?
• Действие - четвертый шаг. Как мы должны выполнить наши планы и управлять существующим бизнесом?

Обратите внимание, что нигде в этом цикле check-aim-plan-act команда не берет на себя обязательства перед вышестоящим начальством достичь фиксированных показателей. Другими словами, у них нет контракта, основанного на достижении определенных KPI и получении бонуса при выполнении плана. Все обязательства по улучшению принимаются местной командой. Это выявляет силу внутренней мотивации (теория Y Макгрегора). Это команды, которые устанавливают цели и планы, и это та команда, которая обладает движущей силой для достижения успеха. Этот локальный check-aim-plan-act цикл характерен для многих адаптивных организаций. Но ключ к успеху в том, что он управляется локально, людьми, которые хотят улучшить свою собственную эффективность.

4. Опасность фиксированных контрактов на основе KPI

Большинство компаний имеют индивидуальные схемы мотивации. Обычно они построены вокруг идеи фиксированных целей (KPI), при достижении которых выплачивается определенный бонус. Эта система базируется на вере, что люди по своей природе ленивы и нуждаются во внешней мотивации, преимущественно денежной (Y теория Макгрегора). Этот процесс превращается в фиксированный контракт (на основе KPI): если вы достигнете вот этих целей за вот этот период, мы заплатим вам вот этот бонус; и все ресурсы и цели встраиваются в бюджет.

Как это работает на практике? Топ-менеджмент устанавливает стратегические цели (обычно они привязаны к фиксированным показателям, таким как EBIDTA к концу года). Исходя из этих показателей устанавливаются индивидуальные цели, рассчитывается система премирования, согласовываются действия, выделяются ресурсы и согласовываются планы. Всё это резюмируется в бюджете и в контрактах сотрудников. Отклонения от бюджета позже анализируются в процессе корректировки бюджета. Вся система спроектирована таким образом, чтобы гарантировать достижение целей, изначально установленных топ-менеджментом, независимо от того, как изменились рыночные или мировые условия. Основная идея - просто придерживаться бюджета и достичь нужных цифр.

В результате весь этот процесс превращается в игры, недостаточную производительность и поощряет поведение, которое не совпадает с реальным целям компании. Ведутся длительные переговоры по согласованию целей и необходимых ресурсов (бюджета). Менеджеры стремятся договориться о низкой целевых показателей с максимально возможными ресурсами, в то время как высшее руководство хочет обратного. В конце концов обе стороны (это состязание) соглашаются на что-то среднее, и обе стороны считают, что они выиграли. На самом деле никто не выигрывает, и компания получает недостаточную производительность. Но на этом дело не заканчивается: как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей (и, следовательно, бонусов), не важно, каким образом. Пример на рисунке 2:


Бюджетные цели наконец-то согласованы, компания согласилась выплачивать сотруднику бонус при выполнении минимум 80% от плана, но также она выплачивает бонус при перевыполнении плана вплоть до 120%. Если сотрудник чувствует, что может не достичь целевых показателей в следующем году, он будет придерживать некоторые результаты, чтобы обеспечить себе выполнение будущего плана. Если он перевыполняет план, его активность будет затухать, он опять же придержит часть результатов на будущий период, так как перевыполнение плана сверх 120% не даст ему получить больший бонус. Подобные схемы поощрения ведут к дисфункциональному поведению.

Если у вас еще нет подобного процесса, не вводите его. Он снижает быстроту реакции, он душит инновации, он порождает менталитет «потрать или потеряй» по отношению к бюджету, он препятствует тесной связи с клиентом, подрывает командную работу и приводит к дисфункциональному и даже неэтичному поведению. Если у вас уже есть такая система, избавиться от нее. Отделите задачи от планирования, рассмотрите вопрос об отмене бюджета в целом и перейдите на систему вознаграждений, которую команда и / или в масштабах всей компании устанавливает на основе прогресса в отношении достижения желательных целей.

5. Сделайте скользящее планирование основным инструментом управления

Как можно управлять без фиксированных целей, бюджетов и бонусов? Большинство лидирующих организаций используют скользящее планирование в качестве одного из основных инструментов. Основой планирования являются прогнозы. Многие компании внедрили скользящее планирование в дополнение к бюджетному процессу. Тем не менее, ошибка, которую допускают большинство менеджеров, - отношение к планированию как к процессу прогнозирования и контроля будущих результатов. Результатом является неизбежный эффект "хоккейной клюшки", когда менеджеры пытаются подогнать прогноз в соответствие к фиксированным целям и бюджетам. Прогнозирование необходимо только потому, что организации не могут мгновенно реагировать на меняющиеся события. Но точность достигается очень редко; единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз будет ошибочным. Единственный вопрос - насколько ошибочным. Степень ошибочности снижается благодаря обучению, опыту и достойным информационным системам. Прогнозы часто устаревают под влиянием новых событий, и нужно составлять новые прогнозы с учетом изменений.

Скользящее планы, если они хорошо подготовлены, составляют основу новой и гораздо более полезной информационной системы, соединяющей вместе все части организации и дает руководителям непрерывную картину как текущей ситуации, так и из краткосрочной перспективы. Они являются совокупностью «обычного» прогноза (экстраполяции существующих тенденций), всех текущих планов и всех планов в трубопроводе. Они должны быть базовая линия плюс ожидаемые события с усилием уделяется пайплайне. Честный взгляд (или тот, который позволяет избежать дисфункционального поведения) не является предвзятым, так что менеджеры должны ожидать увидеть половину своих прогнозов в разделе высокой вероятности, а другую половину - на низком уровне вероятности. Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, в противном случае смещения и искажения («грязные» или подтасованные данные) будет неизбежны, и процесс становится коррумпированным. Следовательно, внедрение скользящих прогнозов под эгидой контрактов с фиксированной производительностью редко работает.

Ведущие организации уделяют прогнозированию центральною роль в процессе управления. Оно становится жизненно важным инструментом для бизнес-менеджеров, поддерживающим процесс принятия решений, а не просто еще один инструмент, имеющийся в наличии. Эти прогнозы должны быть легкими и составляться быстро, а это значит, внимание должно быть сосредоточено лишь на нескольких ключевых факторах (или ключевых показателях эффективности - KPI). Они должны занимать каждый раз всего день или два, и лучше всего, чтобы планированием занимались сами бизнес-команды при поддержке со стороны финансового отдела.

5.1 Скользящее планирование в действии

Многие прогнозы работают только до конца финансового года, поскольку составляются для достижения фиксированных целей. Эти прогнозы не направлены ​​на поддержку стратегии, поэтому часто в конце года возникает разрыв, когда никто не делает упор на будущих результатов деятельности. По этой причине передовые компании перешли на скользящее планирование (чаще всего квартальное). Рисунок 3 показывает, как они работают.

Давайте предположим, что компания приближается к концу одного из кварталов. Управленческая команда получает грубые цифры по этому кварталу и начинает рассматривать следующие четыре квартала. Три из этих кварталов уже есть в предыдущем прогнозе, так что их нужно только обновить. Добавить нужно только один квартал ​​(Q1 на следующий год). По определению финансового года, прогноз всегда делается на 12 или 18-месяцев. Кроме того, обзор 4 квартала на рисунке 3 обеспечивает базовый план на следующий финансовый год.

Рисунок 4 показывает графическое представление показателей эффективности (KPI). Он показывает, что в каждом обзоре за предыдущий квартал есть фактические значения, которые можно сравнить с прогнозом. Цель использования одновременно фактических значений последних кварталов и прогнозов на ближайшие два квартала следующая:

• Изучить, улучшается ли качество планирования, и понять, как его можно улучшить
• Что еще более важно, выявить изменения в трендах между фактическими и прогнозируемыми показателями, требующими уточнений

Это не должно быть использовано как доказательство чьей-либо вины, нужно использовать эту информацию в качестве урока для команды и всей команды. Наиболее важной связью между прогнозами и реальными цифрами являются не цифры, а тренды.


Составление плана Cкользящих Cредних показателей totals (MATs) показывает тенденцию для каждого KPI и всех резких необъяснимых изменений. Также он может показать прогресс в достижении амбициозных целей. Рисунок 4 показывает, что квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум", но составление плана показателей MATs сглаживает этот шум.


На рисунке 5 показан другой пример, в котором прогресс совмещен с осью времени. В этом случае видно, что установившееся изменение не даст достичь плановых показателей, не говоря уже о желательной цели. Добавление в планируемом проекте улучшения повышает производительность выше базового уровня, однако до сих пор показывает разрыв к цели. Этот разрыв можно устранить только с дальнейшими усовершенствованиями, последствия которых будут отображаться в будущих прогнозах.

5.2 Точность планирования

Многие компании стремятся к все большей точности прогнозов, которая, по их мнению, может быть достигнута благодаря более детальному прогнозированию. Это не рационально, учитывая, что каждый прогноз может содержать ошибки (ведь мы рассматриваем будущее), поэтому чем больше прогнозов мы объединяем, тем больше будет ошибка, так как одно ошибочное допущение усиливает другое. Многие организации не в состоянии отказаться от детального планирования и, в конечном итоге, останавливаются на 4 бюджетных циклах в год вместо одного. Детали должны быть оставлены на усмотрение бизнес-единиц, а не спускаться вниз организацией.

5.3 Преобразование планирования в процесс управления, а не измерения

Прогнозы не должны рассматриваться высшим руководством в качестве инструмента для допросов или повторной оценки целевых показателей. Также они не должны быть использованы как обоснование требований по необходимости изменений или улучшений. Если прогнозы используются, чтобы требовать немедленных улучшений от команд на передовой, то доверие и уверенность быстро испарятся. Это ставит под вопрос культуру "командуй и контролируй" во многих организациях.

Прогнозы должны быть использованы для поддержки обзора (пересмотра) стратегии и проверки влияния различных стратегических вариантов. Многонациональный конгломерат Tomkins сделал ряд существенных изменений на корпоративном уровне. Они отказались от традиционной бюджетной модели на корпоративном уровне, это в любом случае не имело никакого смысла, так как бизнес-единицы работают в совершенно разных секторах рынка с разной динамикой. Они отказались от согласования фиксированных целей с их бизнес-единицами, вместо этого были введены в действие рамки производительности 10:10:10 (10% рост продаж, 10% роста прибыли и 10 % прибыли на вложенный капитал). Затем они изменили свою систему мотивации на такую, по которой команды премируются за рост в течение прошлых лет. Это оказало огромное влияние на поведение; менеджеры сосредоточили свое внимание на улучшениях, а не на цифрах. Были внедрены месячные скользящие прогнозы, где ежемесячные "мгновенные" прогнозы делаются в середине месячного проекта к концу месяца и на два месяца вперед. Квартальные скользящие прогнозы также делаются на 18 месяцев вперед. Сейчас скользящие прогнозы являются основным инструментом управления. И наконец система отчетности была заменена на такую, которая учитывает фактические показатели предыдущего года плюс анализ трендов.

Мы спросили, стала ли организация более адаптивной благодаря этим изменениям. Финансовый директор компании, Ken Lever, ответил: «Несомненно! Теперь мы способны реагировать гораздо быстрее на всё, что бы ни случилось. Например, на третьей неделе января 2005 года у нас были прогнозы на первый квартал. Так что, если есть какие-либо области, у которых мы видим слабые стороны, мы можем обсудить это с соответствующими бизнес-подразделениями. В старой системе мы не увидели бы эту картину до середины февраля, так что у нас появилось три недели форы. Каждые две недели менеджеры проводят конф-коллы внутри рабочих групп, чтобы обсудить текущие прогнозы. Преимущества ощутимы. Все бизнес-группы в настоящее время сосредоточены на реализации своей стратегии и имеют дело с угрозами и возможностями сразу же по мере их возникновения; это сделало нас гораздо более динамичной организацией".

Toyota является известным примером организации, работающей по принципу «чувствуй и реагируй». Вместо проталкивания продукции через жесткий процесс выполнения плана продаж, ее операционные системы начинаются с их клиентов - именно заказ клиента приводит в действие операционные процессы и ту работу, которую выполняют сотрудники. Дело в том, что для организации, действующих по принципу «чувствуй и реагируй», заранее определенные планы и контракты с фиксированной производительностью являются анафемой и непреодолимым барьером; именно поэтому адаптивные организации, такие как Toyota их не имеют. Тем не менее, в таких отраслях, как производство, планирование играет жизненно важную роль, поскольку они гарантируют, что они будут обладать достаточным потенциалом для выполнения ожидаемого объема клиентских заказов, и они должны управлять и координировать цепочки поставок. Каждый год Toyota Motor Europe разрабатывает так называемый Первоначальный Бизнес-План (Original Business Plan, OBP). OBP - это просто прогноз (или финансовый план) на год, он является основной для понимания фактического состояния и происходящих изменений, используемый для обсуждения и достижения консенсуса (ключевой элемент стиля работы Toyota), а также для анализа со стороны руководства. OBP не имеет ни одного ядовитого элемента традиционного бюджета, такого как согласование и координация фиксированных целей, премии и ресурсы на год вперед, методы измерения и контроля производительности по отношению к утвержденным показателям. Также этот документ не является перечислением бонусов и т.д., т.к. он не содержит никаких целей или целевых показателей (желательные цели Тойота устанавливает отдельно). Также Toyota Motor Europe ежеквартально делает прогнозы, чтобы обновить OBP. Они намного легче, чем ОБП, так как не вдаются в детали.

Joseph Brandon (Brandon, 2006) описывает Toyota как организацию, имеющую высоко децентрализованную организационную структуру; продуктовое лидерство с точки зрения дизайна для окружающей среды и оценки жизненного цикла; систему управления логистикой, которая проецирует свои методы производства и ценности на всю цепочку поставок; прогрессивные способы взаимодействия между подразделениями, в которых она осуществляет свою деятельность, и высокоразвитую систему и как высоко развитая способность к системному мышлению - т.е. обладающую всеми преимуществами SMB-компаний

6. Управление расходами на основе трендов

Вы можете спросить, как мы можем управлять и контролировать расходы. Многие успешные организации, работающие по принципу Beyond Budgeting, устанавливают простые соотношения затрат для руководства командами. Возьмем к примеру Handelsbanken, весьма успешный скандинавский банк. Тридцать лет назад тогдашний генеральный директор, Dr. Jan Wallander, понял, что единственный способ добиться успеха - это передать полномочия и ответственность филиалам, т.е. по сути сделать филиалы самостоятельными банками (отказ от традиционного бюджетирования был необходим, поскольку он оказывал централизующий эффект). Теперь каждый филиал "владел" своими клиентами, являлся центром прибыли, и отчитывался о своем соотношении доходов, расходов и прибыли на ежемесячной основе. Менеджеры филиалов знали установленный стандарт соотношения расходов к доходам на уровне 40 процентов. Таким образом менеджеры понимают, развивается ли бизнес или нет, они должны постоянно корректировать расходы и доходы, чтобы оставаться в рамках стандарта. Но эти ограничения не установлены в терминах бюджета; менеджеры имеют полную свободу действий в том, каким образом они увеличат доход и / или сократят расходы в соответствии с уровнем своего бизнеса. Ответственность остается за местной командой.

Другой подход к контролю расходов без фиксированных бюджетов - указать планку, которую менеджеры могут предвидеть в среднесрочной перспективе в соответствии с установленными стратегическими приоритетами. Эти показания, как правило, даются в форме направлений расходов (например, на три года), установленных в отношении фактических расходов последних двенадцати месяцев. Это дает указание, каким трендам соответствует нынешний уровень расходов. В течение следующих трех лет (или любой другой период) ресурсы должны управляться таким образом, чтобы уровень расходов двигался в этом направлении.

Это может быть сделано путем установки отношений (например, соотношение затрат к доходам), или скользящих средних (например, 2-процентное снижение в течение определенного периода), а затем управлением бизнес-единицей или центром затрат (прибыли) производительности центра методом исключений. Таким образом, местные подразделения отвечают за управление своими расходами и принимают обоснованные решения. Топ-менеджмент больше не прибегает к использованию демотивирующих инструментов тупых бюджетных сокращений по всем направлениям. В одной компании, подотчетность была передана операционным менеджерам, которые контролируют тенденции в средне-срочной перспективе. Конкретные цели для расходов не устанавливаются (за исключением уровня снижения «по умолчанию» - 0-2%,), если не требуется пошаговых изменений . При отсутствии такого ступенчатого изменения, расходы просто отслеживаются на ежемесячный скользящей средней основе. Большая нефтехимическая компания успешно использовала этот подход для сокращения своих постоянные издержек на 30 процентов в течение 5 лет.

Это является важной частью системы отчетности. Там нет "микро" изображения, нет «проваливания» вниз, только точка зрения филиала на экономические тренды. Теперь не требуется ежегодный обзор, это скользящая система управления затратами. Это преодолевает менталитет "используй бюджет или потеряешь его" перестраховки на «непредвиденные расходы». Картина по скользящему среднему достаточна для большинства целей, она отвечает на широкие вопросы, такие как: "Находятся ли расходы под контролем?" и "Движутся ли они в правильном направлении?". Такой подход дает лидерам больше контроля, чем они когда-либо имели прежде, подчеркивает Gary Crittenden, финансовый директор American Express, говоря, что, "как ни парадоксально, у вас больше контроля в скользящем процессе, чем в статическом. В статическом процессе вы используете план в качестве исходной точки для контроля, в то время как скользящий процесс позволяет постоянно информировать и управлять тем, что происходит". (Hope, 2005)

Компания ALDI, возможно, один из самых успешных ритейлеров Германии, была сосредоточена на удалении (а не создании) «фабрики менеджмента», которая часто строится на основе командования и контроля вместо передачи ответственности за управление затратами на самоуправляемые команды (на уровне магазина). У ALDI есть методика "работы без чек-листа", который содержит следующие пункты (Brandes, 2005):

• Никакого персонала для облегчения управления интеллектуальной работой
• Никакого отдела контроля для указания направления
• Никаких бюджетных прогнозов
• Никаких научно очищенных статистических данных
• Никаких ISO 9000 или TQM
• Никаких дифференцированных ценовых политик по торговой площади или типу магазина
• Никаких дифференцированных продуктовых матриц от магазина к магазину
• Никаких игр с участием качества для оптимизации прибыли

ALDI сократила огромное количество работы и затрат, которые существуют в большинстве организаций для контроля фронт-операций. Кроме того, в компании больше нет никаких крупных централизованных функций, такие как маркетинг, управленческий учет и IT. Вместо этого, ответственность за принимаемые решения и привлечения к ответственности результатов лежит на командах магазинов. ALDI верит, что всё нужно делать настолько простым, насколько это возможно. Клиент всегда является главным аргументом в принятии всех решений. Создание небольших автономных единиц сократило количество контактов и координации, а также риск плохих решений, принимаемых в удаленном режиме. Это обеспечивает более тесный контакт с рынком и клиентами, а также позволяет быть быстрее. Также это является одним из лучших способов уменьшить сложность, что позволяет многим людям чувствовать, что они "работают в собственном бизнесе".

7. Заставить это работать

По мере роста SMB компаний данные и способность иметь дело с данными становится серьезной проблемой для высшего руководства. Они находят, что их лотки для входящих документов и ящики электронной почты все больше перегружены. Они не могут быть всезнающим в каждом аспекте бизнеса и принимать разумные решения на ежедневной основе. Таким образом, они всегда реагируют на поступающие проблемы и реагируют снова и находятся в состоянии всё большего стресса. Мощный способ управления этой все более сложной ситуацией - передача функций планирования и принятия решений командам на передовой (об этом говорил Prof Hans-Jurgen Warnecke еще в начале 1990-х (Warnecke, 1993)). Если топ-менеджеры создают потенциал для людей ниже по организации принимать правильные решения и реализовывать их, они могут отфильтровать много данных, которые обрабатываются самими фронт-подразделениями; они должны просто контролировать весь блок целиком и реагировать, если ои видят изменение закономерностей и тенденций. Это приводит к уменьшению количества людей, обрабатывающих данные, и возможности для ошибок и недостоверной отчетности.

Организации, изученные на круглых столах Beyond Budgeting Rountable (BBRT) показывают снова и снова, что непрерывное планирование и прогнозирование может работать эффективно, только когда власть и полномочия переданы локальным подразделениям. У центра все время остается опасность скатиться к ежеквартальному бюджетному процессу и продолжить все вредные привычки. Единственный способ, реализовать изменения, - деволюция (передача полномочий). Все обязательства по улучшению тогда лежат на локальной команде, что позволяет задействовать силу внутренней мотивации (McGregor’s Theory Y). Это команда, которая сама устанавливает цели и планы, и это та команда, которая должна шевелиться, чтобы добиться успеха. Роль корпоративного центра - определение стратегического направления вместе с четкими операционными принципами, процедурами управления и стандартами качества работы. Также у него есть четкая мониторинга. Корпоративный центр использовать скользящие прогнозы и тенденции, чтобы проверять, что каждая единица находится "в пределах границ" с точки зрения согласованных показателей эффективности, а затем вмешиваться, только если она не находится в этих границах. Местный подход check-aim-plan-act характерен для многих адаптивных организаций, но ключ к успеху в том, что им движет люди на местах, которые хотят улучшить свою собственную производительность.

Ведущие организации имеют некоторые общие признаки, которые позволяют передавать полномочия управления:

• Они делают ответственность за стратегию ясной для всех сверху вниз. Команды знают свой объем полномочий и результаты, за которые они отвечают.
• Команды разделяют общий язык для обсуждения стратегии и общий процесс развития команд
• У них есть квалифицированные стратеги, которые занимаются непрерывным обсуждением стратегии
• Они активно поощряют и поддерживают свободные дебаты, основанные на фактах. У них царит культура «презумпции невиновности», которая позволяет идеям свободно циркулировать. Ошибки расцениваются как возможность обучения как для личности, так и для организации.
• Они обеспечивают атмосферу, в которой люди могут преследовать долгосрочные цели производительности. Стратегическое мышление требует более расширенной перспективы, чем управление по результатам каждого квартала. Политика, стиль и стимулы организаций должны вознаграждать такого рода мировоззрение, но чаще всего это не так.

Отказ от контрактов с фиксированной производительностью, замена традиционного ежегодного планирования и бюджетирования процесс с непрерывным циклом планирования и передача полномочий локальным командам позволяют компании достичь гораздо более высокой степени адаптивности и гибкости и, следовательно, большей и более устойчивой прибыльности, чем это возможно в противном случае. Это позволяет компании заново создать преимущества малого бизнеса за счет позволения каждому подразделению действовать как отдельный малый бизнес, лишь с некоторой координацией сверху для достижения общих целей.

Если вы- малая или средняя компания, и у вас до сих пор не внедрен традиционный процесс бюджетирования с его фиксированной производительностью, то НЕ ВНЕДРЯЙТЕ его. Это приведет лишь к потере адаптируемости и гибкости, потери близости к клиентам, тех самых качеств, которые делают вас успешными сегодня. Вместо этого двигайтесь вперед эффективно, по мере роста сохраняя атрибуты небольшой компании.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод . Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента - бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Подпериодическим, классичкским бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд». Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. Оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.

Коснемся основных проблем периодического бюджетирования .

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия - всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

Стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
- менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
- весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, - бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

Низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

Бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

Анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

Вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

Детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.