Развитие представляет собой необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Развитие отличается от других изменений одновременным наличием трех свойств:

• 1) обратимостью изменений, что характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);
• 2) отсутствием закономерности, что свойственно случайным процессам катастрофического типа;
• 3) ненакапливаемостью при отсутствии направленности изменения, из-за чего процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей). Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во-первых, развитие осуществляется в реальном времени, во-вторых, только время выявляет направленность развития.

Существуют две формы развития - эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния материи к другому). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие. Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

• изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);
• изменением внутренней среды (переход на новые технологии, перемещения работников и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменением экологии;
• техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития в общем виде может быть сформулирован так: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Принципы, на которых он основан, приведены в табл. 2.1.

Несмотря на продолжающиеся дискуссии, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:

• - формирование организации;
• - ее интенсивный рост;
• - стабилизацию;
• - кризис или спад.

Причем последняя стадия вовсе не обязательно завершается ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

В соответствии с концепцией стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим и сопровождается переживанием трудностей и противоречий.

Можно выделить несколько уровней рассмотрения этапов жизненного цикла. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, когда организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Табл. 2.1. Принципы, на которых основан закон развития

Принцип	Характеристика
Принцип инерции	Изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания
Принцип эластичности	Скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала (на практике эластичность системы оценивается в сравнении с другими системами исходя из анализа статистических данных или классификаций)
Принцип непрерывности	Процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения
Принцип стабилизации	Система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается «удержаться на волне», стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка (потребителя) цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно,

Табл. 2.2. Особенности целевой ориентации организации на различных

стадиях развития 1

Стадия развития организации	Особенности целевой ориентации
	В условиях рыночных отношений определяется цель через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
Интенсивный рост	1. Ориентация на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. 2. Готовность к противодействию со стороны конкурентов
Стабилиза	1. Закрепление на достигнутом уровне. Проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, имеют преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Отсюда определяющим становится следование внутренним нормам (причем без всякого творчества). 2. Успешность организации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам, что иногда может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа
	Самый трудный этап существования организации, для которого характерно сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив

«гибелью» организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если ей это удается, то она уже в превращенном виде сможет вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, на смену которым неизбежно придет новый кризис.

В развитии организации кризисы неизбежны - даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50- 60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год - полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделять основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития (табл. 2.2).

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Однако при сравнении особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, видно, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации, но и генеральная, ценностная установка организации в определенный период ее существования.

Оценка выбранной стратегии осуществляется через сравнение результатов работы с ранее поставленными целями. В действительности это является обратной связью в последовательности управленческих решений (табл. 2.3).

В действительности стратегию бывает очень трудно оценить. Основные трудности кроются в следующих причинах:

• 1. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна, или представляется не в реальном времени. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
• 2. Могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким критериям оценивать стратегии.
• 3. Могут возникнуть трудности в определении количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
• 4. Возможно нежелание проводить систематическую деятельность по оценке.
• 5. Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
• 6. Очень значительное сосредоточение на стратегиях оценки может быть слишком накладным и непроизводительным. Никто не хочет, чтобы его оценивали слишком тщательно.

Табл. 2.3. Типы стратегий развития организации в зависимости от основных

целей и стадии ее развития

Стадия, цель	Тип стратегии, краткое описание	Краткая характеристика стратегии
Формирование. «Заявка» на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиентов	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Недостаток ресурсов. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер
Интенсивный рост. «Размножение систем»	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и, соответственно, числа структур	Степень риска - меньшая. Сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение уровня прибыльности. Минимизация затрат. Развита управленческая система. Действуют различные правила
Спад. Прекращение нерентабельного производства. Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих
Предпринимательская / Ликвидация	Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Действия по сокращению затрат с целью обрести стабильность на длительную перспективу

Оценка стратегии может концентрироваться на двух направлениях:

• - на оценке выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• - на сравнении результатов стратегии с уровнем достижения целей.

В случае, когда организация принимает решение, какой курс ей следует выбрать, как правило, перед высшим руководством организации возникает ряд альтернатив. Чтобы каждая альтернатива была изучена в равной степени, используют несколько критериев.

Для каждого стратегического выбора применяют четыре критерия, имеющих форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответы, полученные на четыре вопроса, будут утвердительные, то выбор «проходит испытание».

Бизнес-стратегии могут быть либо преднамеренными (предписывающими), либо эмерджентными (спонтанными). Поэтому некоторые стратегии планируются заранее, и вслед за этим принимаются предписывающие стратегии. Другие стратегии не планируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательного поведения менеджмента организации.

При стратегической оценке разница между двумя видами стратегий играет существенную роль. Те организации, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего, будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами, рассмотренными ранее. Предприятия, придерживающиеся модели спонтанных стратегий, будут поступать иначе. Но это не означает, что аналитическому процессу не свойствен интуитивный подход к управлению.

Потенциальные недостатки и ограниченность эмерджентной (спонтанной) стратегии проявляются в следующем. Если организация предпочитает следовать намеченному курсу, в котором обозначены системные и последовательные действия, то она может с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий выбор. Интуитивный подход, в основе которого лежит модель поведения, не дает такой уверенности при оценке выбора. Выбор может оказаться правильным, а может - и не оказаться таковым.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что особенности развития организации определяются этапом ее жизненного цикла. Каждый конкретный этап развития компании характеризуется определенной стратегией и целевой ориентацией деятельности. Так, на стадии формирования организация выбирает предпринимательскую стратегию развития, основной целью которой является «заявка» на рынке - привлечение внимания к товару (услуге), поиск своего потребителя, организация продажи и сервиса.

Процесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех возможных вариантов. Каждый вариант, в свою очередь, необходимо изучить с помощью критериев соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости и конкурент-

Табл. 2. 4. Критерии стратегического выбора

Вопрос/критерий	Характеристика критерия
соответствующим ? / Критерий соответствия	Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он хоть как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться
Является ли стратегический выбор технико-экономически обоснованным ? / Критерий технико-экономической обоснованности	При оценке выбора с помощью этого критерия следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени: одни варианты могут быть полностью необоснованными с точки зрения технико-экономических возможностей, другие - иметь большую степень обоснованности, третьи - быть определенно технико-экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой-либо одной из ключевых ресурсных составляющих (материальных, финансовых, человеческих или интеллектуальных ресурсов) создаст проблему при оценке выбора
Является ли стратегический выбор приемлемым или одобренным ? / Критерий приемлемости или одобренности	Стратегический выбор считается приемлемым или одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от двух переменных факторов - их власти и интереса. Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров предприятия
Позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества"! / Критерий конкурентного преимущества	Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли

ного преимущества, что и позволит разработать наилучший вариант стратегии.

• Лапыгин Ю. Н. Теория организаций и системный анализ: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 51.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь определенной цели.

Отличия стратегического от БП:

СП включает весь комплекс целей организации; БП направлен на реализацию конкретной цели или идеи;

СП имеет скользящий (чаще растущий) горизонты планирования. БП отличается конкретными временными рамками, по истечении которых план (идея) должны быть реализованы;

СП обычно не содержит конкретных количественных оценок плановых показателей. БП предусматривает обоснованные экономические расчеты по конкретным направлениям развития бизнеса, которые скомпонованы в функциональные разделы;

Стратегический план – внутрифирменный документ, не предназначенный для оценки внешними пользователями. БП может быть рассмотрен как коммерческое предложение для третьих лиц и анализируется со стороны последних в отношении риска и потенциальных источников опасности. СП внутрифирменный документ, не предназначенный для проведения оценки внешними пользователями, а доступен для их пользования лишь на столько, насколько это необходимо самой организации.

Стратегическое планирование требует соблюдение трех условий:

Управление организацией строится на принципах управления инвестиционным портфелем

Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиция организации на каждом конкретном рынке

Стратегия разрабатывается самостоятельно, учитывает профиль деятельности, возможности, навыки и ресурсы.

БП составляется на разных этапах существования организации:

Зарождение

Зрелость

Упадок, когда необходим новый импульс развития

9. Информационное обеспечение бизнес-планирования

Информационное обеспечение является предпосылкой БП-ия и рассматривается с двух позиций:

Внутренняя информация, т.е. информация самой организации о ее внутренней среде (различная отчетность), организационно-распорядительные документы и прочая оперативная информация, результаты различных бесед с руководителями и сотрудниками, базы данных.

Внешняя информация – данные о состоянии рынков и конкурентов, прогнозы %-х ставок, объемов продаж, производства и т.д.: - первичная (это сведения, специально собираемые для решения конкретной проблемы, в основном прибегая к полевым исследованиям или первичному анализу); - вторичная (не имеет прямого отношения к хозяйственным процессам организации.)

Исходная информация для разработки БП:

Данные об организации: годовая бухгалтерская отчетность за последние 3-5 лет; учредительные документы; устав организации; справка о задолженности по налоговым платежам; список дочерних организаций.

Финансовая информация: список банковских счетов; описание дебиторской и кредиторской задолженностей; учетная политика организации; список основных средств организации и график их амортизации; кредитная история организации; график продаж по каждому виду товаров за каждый период времени; перечень расходов, включенных в отчет о прибылях и убытках; список крупнейших (пяти) клиентов и поставщиков, а также полный объем продаж и покупок соответственно на каждого из них за последний год и т.д.

Данные о персонале: организационная структура; резюме и информация об образовании и опыте ведущих специалистов; отчет о численности рабочих кадров; отчет о текучести рабочих кадров; план-график повышения квалификации персонала организации и пр.

Юридические документы: протоколы заседаний собраний акционеров, совета директоров; копии решений ревизионной комиссии; копии действующих договоров аренды, лизинга; копии договоров с акционерами и партнерами; копии трудовых соглашений с ведущими специалистами.

Экономические данные: макроэкономические данные; региональные экономические показатели и условия; информация об отрасли; информация о рынке.

Техническая информация: характер проектируемого производства; общие сведения о применяемой организацией технологии; информация о характере потребляемых ресурсов; системе реализации производимой продукции; информация о производственном потенциале организации.

Бизнес план развития предприятия – это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех . Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических бизнес планов развития. Или иначе бизнес плана развития предприятия.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. А так же основу для развития предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более важным для предприятий, которые вступают в жесткую как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Без бизнес плана развития предприятия сейчас достаточно сложно грамотно и без потерь выйти на планируемый рынок, а, впоследствии, развиваться и вести конкурентную борьбу там.

Процесс создания бизнес плана развития

Стратегическое бизнес планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Бизнес планы развития предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну бизнес стратегию развития, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель бизнес плана развития предприятия позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
Определение политики предприятия ().
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия ,
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.

В результате работ по вышеприведенному плану получается примерно следующая структура бизнес плана развития предприятия.

Цели и задачи предприятия

В этом разделе бизнес плана развития подробно определяются наиболее важные при развитии цели и задачи предприятия. Их необходимо максимально точно и реально сформулировать, основываясь на финансовых и прочих ресурсах предприятия.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса составления бизнес плана развития предприятия.

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

Оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегия развития предприятия

Модель развития предприятия состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию , то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию , НИОКР.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование - нетождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно заметить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот процесс стратегического планирования, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как его процедура. Поскольку и инновации и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, то инновационные и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план - это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой. Он отличается от стратегического плана, как рассматривалось выше, следующими параметрами: по широте целей, горизонту времени, ориентации на развитие, ориентации на инвесторов, структуре и детализации разделов, степени точности расчетов.

Отличия бизнес-плана от текущего плана социально-экономического развития предприятия имеются:

1. в структуре;
2. в ориентации целей (он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации);
3. по аспектам деятельности (текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за год, а бизнес-план только инвестиционные);
4. в периоде действия (план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план - когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет)).

В сопоставлении с инновационным планом, можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Инвестиционный проект - это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.

Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО - это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначено для специалистов, бизнес-план - для широкого пользования. Место бизнес-плана в системе стратегического плана можно схематично представить следующим образом (рис. 7.1).

7.1.2. Понятие бизнес-плана

Существует множество определений бизнес-плана. Более полно отражается его назначение и цели в следующей формулировке: бизнес-план - основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги) .

Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).

Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными: привлечение инвесторов, привлечение партнеров, определение степени реальности достижения намеченных результатов, убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:

• обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
• оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
• определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
• подбор работников, способных реализовать данный план;
• организация работ по реализации разработанного бизнес-плана.

Назначение бизнес-плана:

1. служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;
2. неотъемлемый элемент стратегического планирования;
3. выступает как средство для получения инвестиций;
4. инструмент внутрифирменного планирования;
5. реклама для предлагаемого бизнеса.

С позиции стратегического менеджмента, особый интерес представляет вопрос организации процесса бизнес-планирования.

На этапе разработки бизнес-плана осуществляется формирование целей, сбор необходимых данных, проведение необходимых расчетов и утверждение бизнес-плана.

Продвижение идеи и результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений и включает: процедуру презентации бизнес-плана, согласование условий с партнерами, аудит с внешними инвесторами, внесение поправок и коррективов.

Стадия реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая при этом этап разработки плана реализации, осуществление программы работ; контроль, коррективу бизнес-плана.

Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).

Характеристика и сущность планирования

Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.

В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.

Области улучшения

Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):

• определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
• внутренние структурные преобразования;
• оптимизация финансовой деятельности;
• операционные нововведения.

Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.

Особенности стратегического планирования

Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.

Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.

Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.

К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:

• взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
• распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
• внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
• комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.

Разработка

В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.

Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:

1. синхронизировать работу всего персонала компании;
2. исключить возможность возникновения каких-либо споров;
3. снизить риск появления узких мест;
4. контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.

Методология планирования

Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:

• анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
• определение позиции фирмы в отрасли;
• целеполагание;
• построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
• изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
• финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
• прогнозирование будущего компании;
• проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.

Целеполагание

Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.

По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:

• выделение отдельных бизнес-единиц;
• расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
• изменение организационной структуры предприятия;
• повышение социальной ответственности фирмы;
• поиск крупных акционеров и т. д.

Формирование образа компании в будущем

Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.

Два подхода к составлению стратегий

В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:

1. формализованный;
2. недетерминированный.

Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.

Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.

Правила составления стратегических планов

В самом начале разработки следует определить и обосновать:

• цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
• задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).

А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.

План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.

Этапы планирования

Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.

Диагностика

На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:

• анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
• определение и описание деятельности конкурентов;
• изучение изменений факторов внешней среды;
• оценка уровней спроса и предложения;
• акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).

Ориентирование

Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.

Стратегический анализ

Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.

Экономические расчеты

Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:

• установить требуемые ресурсы;
• рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
• предложить возможные альтернативы.

Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.

Разработка программы действий

На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.

Бюджетирование

На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.

Корректировка плана и мониторинг

После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.

Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от "А" до "Я" с Романом Дусенко

Заключение

Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать