Кен Бланшар является известным американским исследователем, консультантом и автором нескольких книг по менеджменту, в том числе тридцати бестселлеров. Одной из самых известных теорий, которую Кен Бланшар помог создать вместе с Полом Херси, является Модель ситуационного лидерства. Он также разработал модель доверия ABCD.
Кто такой Бланшар Кен?
Кен Бланшар получил степень бакалавра в области политологии и философии в Корнельском университете в тысячу девятьсот шестьдесят первом году, степень магистра в области социологии в Колгейтском университете в шестьдесят третьем году и докторскую степень в области управления и руководства в Корнельском университете.
Мужчина по-прежнему работает в Корнельском университете в качестве почетного профессора. После того, как Кен проработал в академическом мире в течение некоторого времени, он решил заняться консультированием по вопросам управления со своей женой в семьдесят девятом году. Бланшар совмещал свою консультационную работу с исследовательской в области лидерства, лояльности клиентов, коучинга, вовлечения сотрудников, разработки проектов, организационного развития и др.
Деятельность Кена привела его к написанию ряда книг-бестселлеров. Например, его книга «Одноминутный менеджер» была продана тиражом более десяти миллионов экземпляров.
Бланшар получил множество номинаций и наград за свою работу в области управления, лидерства и разговорной речи. Он все еще ведет деятельность в своей организации в качестве главного духовного директора. Компания работает по всему миру под названием «Ken Blanchard Companies» и предоставляет услуги в области обучения и консультирования крупных многонациональных предприятий и организаций.
Лучшие его книги
Кроме «Одноминутного менеджера» наибольшей популярностью пользуются следующие произведения Кена:
- «Лидерство: к вершинам успеха».
В этой книге вы узнаете, почему адаптация стилей управления к отдельным сотрудникам так важна, а также как определить стиль руководства, подходящий для конкретного человека.
- «Руководи как Иисус».
Эффективное руководство (будь то на работе, в обществе, в церкви или дома) начинается изнутри. Прежде чем вы сможете возглавить кого-то еще, вы должны знать, кем вы являетесь. Это произведение поможет вам разобраться в себе.
- «Кит убит: сила позитивных отношений».
В этой книга Кен объясняет, как сделать акцент на позитивных аспектах жизни и перенаправить негатив на те инструменты, которые повысят вашу производительность. Приведенные методы удивительно просты в освоении и могут применяться в домашних условиях, что позволяет читателям стать лучшими родителями и более преданными супругами в своей счастливой и успешной личной жизни.
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.
Первый секрет: одноминутные цели
Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.
Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:
- Согласовать свои цели с целями компании.
- Определить, какие действия являются наилучшими.
- Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
- Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
- В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
- Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.
Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.
Второй секрет: одноминутные похвалы
Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:
- Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
- Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.
Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».
В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.
Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).
Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:
- Хвалите людей не откладывая.
- Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
- Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
- Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
- Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
- Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
- Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.
Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.
Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.
Третий секрет: одноминутные выговоры
Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:
- Сначала он проверяет факты.
- Затем кладет руку на плечо.
- Не улыбается.
- 30 секунд смотрит в глаза.
При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.
Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.
Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.
Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.
- Напомните, как высокого цените его.
- Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
- Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:
- Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
- Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
- Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
- Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.
Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?
Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.
Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.
Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!
Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.
© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© Перевод. ООО «Попурри», 2001
© Оформление. ООО «Попурри», 2013
* * *
Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!
«New York Times»
Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!
Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»
Нужно ли вам одноминутное управление? Да!
«Working Woman»
«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.
Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»
Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.
Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE
«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.
Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»
Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.
Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»
Символ
Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар , доктор философии
Спенсер Джонсон , доктор медицины
Поиски
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.
Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.
«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».
Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.
Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.
© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© Перевод. ООО «Попурри», 2001
© Оформление. ООО «Попурри», 2013
Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!
«New York Times»
Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!
Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»
Нужно ли вам одноминутное управление? Да!
«Working Woman»
«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.
Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»
Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.
Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE
«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.
Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»
Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.
Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»
Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар , доктор философии
Спенсер Джонсон , доктор медицины
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.
Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.
«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Перед управляющими разных уровней постоянно встает вопрос, как сделать больше и качественнее за более короткое время, как повысить производительность, сохраняя при этом благоприятную обстановку в коллективе. И не каждому менеджеру удается построить хорошие отношения с коллективом, научиться работать слаженно и приходить к пониманию. Книга «Одноминутный менеджер», написанная Кеннет Бланшаром и Джонсоном Спенсером, предназначена для менеджеров, которые ищут пути улучшения результатов работы своей компании.
Книга построена в повествовательном ключе, поэтому читается легко и с увлечением. Она не похожа на обычное бизнес-пособие, но при этом, несмотря на небольшой объем, содержит массу полезной информации. Здесь нет ничего лишнего, все четко, логично, понятно. Авторы говорят о трех техниках, которые рекомендуется использовать каждому менеджеру в своей работе. Это позволит упростить решение задач и достижение целей, а также поможет наладить отношения с коллективом. Благодаря этому снизится уровень стресса, работа начнет приносить больше удовольствия. Книгу будет полезно прочитать не только менеджерам, но и подчиненным. Так же она будет полезна и многим другим людям, ведь выполнять функцию управляющего часто приходится и в обычной жизни, а не только на рабочем месте.
Произведение относится к жанру Экономика. Бизнес. Право. Оно было опубликовано в 1983 году издательством Попурри. Книга входит в серию "Бизнес". На нашем сайте можно скачать книгу "Одноминутный менеджер" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 3.93 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.