Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число логистических систем, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»).

Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении, являются системы MRP I / MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции / ресурсов). MRP и DRP относятся к толкающим системам управления.

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени. И запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

• - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
• - поддержание низких уровней запасов;
• - планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.

Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.

Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

• - применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;
• - возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;
• - нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;
• - большое количество отказов в системе из-за комплексного ее характера и большой размерности.

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время различны.

Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP системы работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание, которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

• - улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
• - улучшение продвижения новых товаров на рынок;
• - способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низкими уровнями запасов;
• - улучшенная координация управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы;
• - исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.

Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:

• - уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
• - уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;
• - сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
• - уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;
• - улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.

Логистическая концепция «just-in-time».

Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

С логистических позиций J I T - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них. Задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:

J I T - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы, основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:

• - минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;
• - короткими производственными (логистическими) циклами;
• - небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
• - взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
• - эффективной информационной поддержкой;
• - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

Система KANBAN.

Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:

• - рациональная организация и сбалансированность производства;
• - тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;
• - партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• - повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.

Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:

• - код компонента (полуфабриката);
• - описание;
• - продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
• - номер (код рабочего), где производится компонент;
• - номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный компонент;
• - количество компонентов для данного контейнера;
• - количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

KANBAN - это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального и выборочного контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%. товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Система ORT.

ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Министерство общего и профессионального образования

Свердловской области

Оптимизация системы упра вления запасами в ООО «Агратек»

По специальности 38.02.03 «Операционная деятельность в логистике»

Нормоконтролёр

Л.П. Тимошинова

Руководитель:

О.А. Терентьева

Введение

Заключение

Список используемых источников

Введение

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий во многом зависит от возможности и качества управления конкурентными преимуществами. В условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка необходимо разрабатывать адекватные конкурентные, а порой и антикризисные, стратегии, которые, в свою очередь, должны вызывать изменения во внутренней среде организации, способствующие повышению ее конкурентоспособности. Системное рассмотрение различных аспектов анализа, оценки и управления процессом роста конкурентоспособности компаний особенно актуально в тех отраслях, которые непосредственно конкурируют с импортной продукцией. Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Товарные запасы являются основными денежными вложениями для предприятий, основным источником получения прибыли, основной проблемой ежедневного контроля. В настоящее время отечественные компании в условиях ужесточения конкуренции вынуждены уменьшать процент устанавливаемой наценки. Поэтому для обеспечения необходимой отдачи от вложенных в бизнес средств, для обеспечения необходимых темпов роста фирмы актуальным является оптимизация необходимой величины товарных запасов. Необходимость исследования данных проблем свидетельствует об актуальности темы исследования этой работы.

Цель исследования - разработка проекта оптимизации управления запасами на примере конкретного предприятия.

Объект исследования - система управления запасами в ООО «Агратек»

Предмет исследования - проведение ситуационного анализа организации управления запасами в ООО «Агратек» и разработка проекта оптимизации управления запасами предприятия.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

изучить Теоретические и методические основы управления запасами исследовать системы управления запасами ООО «Агратек»

провести анализ работы системы управления запасами ООО «Агратек»;

провести анализ показателей эффективности системы управления запасами;

осуществить оценку эффективности функционирования системы управления запасами выработать предложения по оптимизации системы управления запасами осуществить экономическую оценку реализации предложенияпо оптимизации системы управления запасамив ООО «Агратек».

Новизна работы заключается в том, что ранее не проводился анализуправления запасами в ООО «Агратек» .

Выдвинутая гипотеза - существующая система управления запасами в ООО «Агратек» несовершенна и может быть оптимизирована

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: диалектической логики, системного, структурного и функционального анализа, синтеза, сравнения, методы сбора маркетинговой информации (полевые, кабинетные), графического представления результатов дипломного исследования.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из следующих разделов:

Введения, где обоснована актуальность темы исследования; определены цель, объект и предмет исследования; поставлены конкретные задачи; представлены информационная база и методы, использованные при проведении исследования. Основной части, состоящей из трех глав, разбитых на параграфы, где проведено основное исследование темы работы.

Заключения, где подведены итоги проведенного исследования и сделаны основные выводы.

1. Теоретическиеи методическиеосновы управления запасами

1.1 Понятие и сущность логистики запасов и оптимизации системы управления запасами

Логистические процессы, проходящие или внутри предприятия, или между предприятиями, охватывают движение материальных потоков и сопровождаются постоянным созданием запасов. Причина создания запасов заключается в необходимости сгладить различную интенсивность потоков, находящихся во взаимодействии.

Фактор случайности оказывает влияние на логистические процессы и является причиной формирования запасов, он делает невозможным точное прогнозирование, и поэтому логистические решения принимаются в условиях неопределенности.

При невозможности добиться синхронности между входящими и исходящими потоками создаются страховые запасы, создание которых оправдывается причинами:

1) необходимостью подстраховаться, если собственные потребности или рыночный спрос оказываются больше запланированных;

2) желанием компенсировать возможную неопределенность поставок или их запаздывание.

Для получения возможности совершать закупки по более низким ценам часто формируют запасы. При благоприятной рыночной конъюнктуре или в силу сезонного характера закупаемых ценностей также создаются запасы. Технический прогресс считается существенным фактором формирования запасов. Его влияние на запасы сложно и разнообразно. В сфере материалоснабжения технический прогресс оказывает особо сильное влияние.

Он способствует миниатюризации изделий, появлению новых материалов, видов сырья и технологий. Все это влечет уменьшение физического объема конечной продукции, что приводит к снижению потребности в материалах. Это влияет на объемы запасов, но такие изменения не обязательно пропорциональны изменениям в объемах и структуре применяемых материалов.

Создавая запас, нужно учитывать, что увеличение ассортимента товаров на рынке приводит к уменьшению жизненного цикла товара и оказывает влияние на поведение партнеров, покупателей и конкурентов. Эффективность производства напрямую зависит от количества запасов, запасы выступают в роли оборотного капитала. Чем их меньше, тем эффективнее производство.

Непрерывность логистических процессов на предприятии характеризуется количеством поддерживаемых запасов, а также их продуктивностью. Процессы закупок оказывают значительное влияние на запасы материалов производственного процесса и на запасы товаров торгового предприятия. Процесс продаж влияет на запасы готовых изделий и товаров. На производственном предприятии создаются следующие запасы: материалов, незаконченной продукции, готовых товаров.

На торговом предприятии создаются запасы товаров. На промышленных предприятиях, имеющих распределительную сеть, тоже создаются запасы товаров.

Динамика запасов связывается с динамикой оборота, что позволяет снизить запас ёмкость хозяйственных процессов. Структура запасов должна быть разнообразна и должна позволять оценивать ее соответствие потребностям. Оценена хозяйственной пригодности запасов также имеет большое значение. Оптимальное удовлетворение потребностей производства в материалах с минимальными затратами - основная цель закупочной логистики.

Нам всем знакома такая картина. Покупатель приходит в наш магазин, чтобы купить удобрения, но сейчас “пик” сезона, и удобрения нет на складе, хотя поставка ожидается уже на будущей неделе. Покупатель решает не ждать и идет в другой магазин, где можно сразу купить эти же удобрения примерно по той же цене. Из-за того, что мы не смогли предоставить товар немедленно, у покупателя могло появиться критическое отношение к нашему магазину.

В этом примере наш магазин имеет низкий уровень запасов, что отражается на торговле, в то время как в другом запасы больше, и он может удовлетворять требования покупателей. И теперь мы понимаем для чего нужны запасы.

Для того, что бы понять на сколько нам хватит этих запасов, мы их расчищаем. Если мы говорим о ТОВАРНОМ ЗАПАСЕ, то таковым считается товар в пути, товар на складе и товар, находящийся в дебиторской задолженности (поскольку право собственности на него остается у вас до тех пор, пока он не оплачен покупателем, и теоретически вы можете вернуть его к себе на склад для последующей продажи),но для расчета оборачиваемости товар в пути и товар в дебиторской задолженности не учитывают - нам важен только товар, присутствующий на нашем складе.

Из различных товаров формируются запасы. Понятие «товар» в логистике включает в себя фактический товар. Он может выражаться в конкретном характерном виде продукта.

Группа товаров, связанных между собой хотя бы одним признаком, является товарным ассортиментом, где общим признаком считаются: общий канал распределения, сходный диапазон цен и т. д.

Совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых для продажи, является товарной номенклатурой.

Ряд позиций определяет решения, принимаемые в рамках товарной политики: номенклатура товаров, глубина и ширина ассортиментных групп, спектр размеров каждого товара, качество товара, выпуск новых товаров, стандартизация товаров.

Логистика рассматривает политику фирмы в области управления запасами, а товарная политика формирует запасы товаров на фирме.

«Точно в срок» - это метод, который применяется в логистике ко всем составляющим предпринимательства, включая производство, отгрузку и приобретение товаров. Смысл этого метода заключается в том, что все нежелательные запасы должны быть сведены к минимуму. Нелогистическая политика предполагает, что продукция имеется с запасом «на всякий случай», чтобы можно было удовлетворить непредвиденный спрос.

Эта политика дорогостоящая, так как подразумевает содержание большой площади складских помещений для хранения запасов.

В ходе осуществления деятельности фирмы постоянно возникает дилемма: строить на имеющейся площади дополнительные складские помещения или использовать денежные средства на расширение производственных мощностей и, следовательно, на увеличение выпуска продукции.

Предприятия чаще выбирают второй подход, метод «точно в срок» охватывает всю деятельность в ходе производства и распределения.

Цель этого метода - производить и отгружать продукцию в определенный срок для ее дальнейшего использования.

Другой метод оптимизации - метод быстрого реагирования. Этот метод представляет собой тесное взаимодействие между торговым предприятием и его поставщиками с целью улучшения продвижения товаров в распределительных сетях.

Суть его заключается в планировании и регулировании поставок в организации розничной и оптовой торговли и в распределительные центры.

В розничной торговле осуществляется наблюдение и контроль над определенным видом продаж, формируется и передается информация о масштабах продаж по списку и ассортименту через оптовиков производителям продукции.

Метод быстрого реагирования предполагает оптимизацию запасов торговых предприятий.

Использование этого метода уменьшает запасы готовой продукции до определенной величины, но не ниже уровня, способствующего быстрому удовлетворению спроса большей части покупателей. Уменьшается время реакции логистической системы на изменения спроса, запасы сосредоточиваются и пополняются в конкретных точках продаж, имеется гибкое взаимодействие партнеров в интегрированной логистической сети, значительно повышается оборачиваемость запасов.

Минимальный запас - это уровень запаса, который обеспечивает непрерывность удовлетворения спроса на весь период исполнения собственного запроса на пополнение этого запаса.

Максимальный запас - это уровень запаса, до которого могут выставляться запросы на пополнение, и уровень запаса на момент получения поставки.

1.2 Критерии оптимальности функционирования

Решение экономико-математической задачи связано с поиском варианта, отвечающего многим требованиям. С одной стороны, эти требования выражаются ограничениями задачи, описывающими особенности функционирования объекта. С другой стороны, наряду с особенностями функционирования объекта необходимо записать общие требования к решению, которые выражаются через критерий оптимальности.

Критерий оптимальности есть качественная категория, выражающая требования общества в целом и коллектива, применительно к условиям которого решается задача, к уровню эффективности использования ресурсов..

Из изложенного следует, что если на уровне народногохозяйства критерий оптимальности непосредственно определяет требования общества к решению народнохозяйственной задачи, топри уменьшении объекта хозяйствования, наряду с требованиям общества в целом следует учитывать и специфические требована коллектива, применительно к условиям которого решается задача.

А это означает, что наряду с общим народнохозяйственным или глобальным, действует частный или локальный критерий оптимальности.

Общий или глобальный критерий оптимальности выражает заинтересованность всего общества в эффективном использовании ресурсов. Поскольку наиболее эффективным является оптимальный план, то, следовательно, принцип оптимальности непосредственно выражает требования общества к развитию народного хозяйства.

Поскольку любая частная задача является составляющей народного хозяйства, то, следовательно, при решении частной задачи следует учитывать требования как глобального, так и локального критериев оптимальности.

При этом локальный критерий оптимальности, с одной стороны, не должен противоречит требованиям глобального, а, с другой стороны, более полно учитывать особенность решаемой задачи.

Подобный подход правомерен в силу того, что в рамках общей системы, т.е. народного хозяйства, имеются комплексы (агропромышленный комплекс и др.), отрасли (сельское хозяйство, промышленность и т.д.), хозяйственные формирования (научно-производственные объединения, агрофирмы и др.) и предприятия, кооперативы, которые имеют свои специфические цели и задачи.С целью их более полного выражения необходимы соответствующие частные или локальные критерии оптимальности.

Необходимо отметить, что характер взаимодействия глобального и локального критериев оптимальности исторически изменяется. При этом, чем в большей мере социально-экономическая система общества ориентирована на удовлетворение материальных и духовных потребностей человека, тем в меньшей степени возможно противоречие в требованиях глобального и локального критериев оптимальности.

Поскольку нахождение наилучшего варианта требует решения задачи, возникает необходимость количественного выражения критерия оптимальности. Количественное выражение критерия оптимальности есть целевая функция. Целевая функция выражается через показатель эффективности или посредством их объединения.

Поскольку сельское хозяйство и аграрно-промышленный комплекс многокритериальные, т.е. имеют несколько целей развития, возникает необходимость в выборе одного показателя эффективности из нескольких, в наибольшей мере выражающего эти цели.

В условиях рыночной системы хозяйствования главная особенность в развитии экономики предприятий любой формы собственности является полная ответственность за результаты деятельности. А это означает, что работа предприятия должна осуществляться в условиях самоокупаемости и самофинансирования. Подобное возможно при рентабельной работе предприятий, а это предполагает, что содержание наиболее предпочтительного критерия оптимальности ориентировано на максимизацию прибыли.

Предпосылкой использования данного критерия оптимальности является наличие оптимальных цен, т.е. базирующихся на учете действия рыночных механизмов и общественно-необходимых издержек производства.

При решении экономико-математических задач по агропромышленному комплексу, как подсистеме народного хозяйстве локальные критерии оптимальности должны учитывать общую направленность развития экономики, т.е. содержание глобального критерия.

Согласование локального и глобального критериев оптимальности может осуществляться как посредством использования критерия - максимум прибыли при решении частных задач так и посредством использования других критериев непосредственно или опосредованно ориентированных на максимизацию прибыли.

1.3 Пути оптимизации системы управления запасами

Имеются следующие способы увеличения прибыли:

1. Посредством увеличения объема продаж в рублях:

ѕ продажа большего количества товара в натуральном выражении;

ѕ управление ценами и рост цен (в этом деле важным является разработка ценовых матриц, установление цен в обратной зависимости от «рублевой активности»);

ѕ оптимизация уровня обслуживания, закладываемого в план.

2. Посредством сокращения себестоимости реализованной продукции:

ѕ сокращение себестоимости товаров (например, рассматриваются возможности организации групп покупателей для обеспечения скидок за объем закупаемой партии);

ѕ анализ возможности удешевления транспортировки и нетто-цены.

3. Посредством высвобождения и дополнительного использования капитала;

4. Посредством оптимизации ассортимента.

5. Посредством сокращения прочих коммерческих расходов (не входит в круг непосредственного рассмотрения для логистов).

Для оптимального управления запасами предприятию необходимо:

ѕ оценить общую потребность в материалах на планируемый период;

ѕ периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа сырья;

ѕ периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу сырья и затраты по хранению.

ѕ регулярно контролировать условия хранения запасов;

ѕ иметь хорошую систему учета.

Для определения необходимого уровня запасов следует выполнить его нормирование.

Норма оборотных средств -- величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях .

1.4 Методы исследования, применяемые в логистике запасов

Объектом изучения логистики являются материальные и соответствующие им финансовые и информационные потоки. Эти потоки на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходят различные про­изводственные, транспортные, складские звенья.

При традиционном подходе задачи по управлению материальными потоками в каждом звене решаются в значительной степени обособленно.

Отдельные звенья представляют при этом так называемые закрытые системы, изолированные от систем своих партнеров технически, технологически, экономически и методологически. Управление хозяйственными процессами в пределах закрытых систем осуществляется с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Эти методы продолжают применяться и при логистическом подходе к управлению материальными потоками. Однако переход от изолированной разработки в значительной степени самостоятельных систем к интегрированным логистическим системам требует расширения методологической базы уп­равления материальными потоками.

К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики, следует отнести:

ѕ методы системного анализа;

ѕ методы теории исследования операций;

ѕ кибернетический подход;

ѕ прогностику.

Применение этих методов позволяет прогнозировать материальные потоки, создавать интегрированные системы управления и контроля их движения, разрабатывать системы логистического обслуживания, оптимизировать запасы и решать ряд других задач.

Принятие решений по управлению материальными потоками до начала широкого применения логистики в значительной степени основывалось на интуиции квалифицированных снабженцев, сбытовиков, производственников, транспортников. Развивая методологический аппарат, современная логистика, наряду с разработкой и использова­нием формализованных методов принятия решений, изыскивает возможности широкого применения опыта названной категории профессионалов. С этой целью разрабатываются так называемые системы экспертной компьютерной поддержки, позволяющие персоналу, не имеющему глубокой подготовки в логистике, принимать быстрые и достаточно эффективные решения.

Широкое применение в логистике имеют различные методы моделирования, т. е. исследования логистических систем и процессов путем построения и изучения их моделей. При этом под логистической моделью понимается любой образ, абстрактный или материальный, логистического процесса или логистической системы, используе­мый в качестве их заместителя.

2. Анализсистемы управлениязапасами в торговлесельскохозяйственной продукциейна примере ООО «Агратек»

2.1 Краткая экономическая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является система управления запасами в ООО «Агратек». Коммерческая организация ООО «Агратек» находится по адресу: Свердловская область, г. Екатеринбург, переулок Красный, д.5, к.1, оф.204.

Размер Уставного капитала общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и согласно Учредительному договору равен 10 000 рублей. Имущество общества формируется за счет вкладов его участников, полученных доходов и других законных источников. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В своей деятельности Общество руководствуется Уставом, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество; собственный баланс; печать и штамп со своим наименованием; расчетный и иные счета в учреждениях банка и создано на неопределенный срок. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе самофинансирования и самоокупаемости.

Основными целями деятельности общества является дальнейшее насыщение потребительского рынка продукцией, работами и услугами, расширение конкуренции, внедрение достижений научно-технического прогресса и извлечение прибыли. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией во главе с главным бухгалтером. Главный бухгалтер в своей работе руководствуется действующими законами, нормативными документами и методическими указаниями, в соответствии с принятой учетной политикой ООО «Агратек». Налоговая политика организации представляет модель налогового учета, основной целью которого является определение размера налоговых обязательств. Модель налогового учета реализуется путем выбора элементов учетной политики и настройки аналитического учета таким образом, чтобы в рамках системного учета обеспечить формирование готовых данных для налогообложения. Налоговый учет осуществляется бухгалтерией. Система налогового учета организуется в Обществе самостоятельно и применяется последовательно от одного налогового периода к другому.

Основным видом деятельности ООО «Агратек» является оптовая торговля сельскохозяйственным сырьем и минеральными удобрениями.

ООО «Агратек» сотрудничает с небольшим количеством поставщиков.

Поставщиком продукта - минеральных и органических удобрений является ООО «АгроХимТранс» - один из крупнейших российских поставщиков удобрений.

Поставщиком продукта - минеральных и органических удобрений является ООО «АгроХимТранс», находящихся по адресу г.Екатеринбург, ул.Московская, д.195, кв.806, 620144.

ООО «Агратек» делают покупки поставщикам только тогда, когда запас товара начитает кончатся.

Объем запаса ООО «Агратек» составляет где-то около 50 000 рублей.

Ассортимент минеральных, органических удобрений, применяемых в сельском хозяйстве имеет важное значение для управления плодородием почв, повышения урожайности и пищевой ценности сельскохозяйственных культур.

Поставщик предоставляет товар в ООО «Агратек» в пакетированном виде.

Поставка товара поставляется ежегодно.

2.2 Исследование системы управления запасами

Система управления запасами на фирме ООО «Агратек» представлена комплексом мероприятий по созданию и пополнению запасов на складе, организации непрерывного контроля на складе, на производстве сельскохозяйственной продукции и в магазине розничной торговли, а также оперативного планирования поставок от поставщика, который является производителем удобрений.

Основу системы управления запасами в ООО «Агратек» составляют технологии анализа состояния запасов и внешней среды, а также правила принятия решений по формированию запасов. Сами правила реализованы в виде специализированного программного модуля 1С-склад и 1С-магазин и инструкций для персонала.

На фирме действует система управления запасами «Минимум-максимум», которая ориентирована на ситуацию со значительными затратами на содержание запасов и их пополнение. В этой системе затраты, связанные с управлением запасами, могут быть соизмеримы с потерями от дефицита запасов, заказы же выполняются при условии, что запасы на складе в определенный момент времени оказались равными или меньше установленного минимального уровня. Размер заказа рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня. Таким образом, управление запасами осуществляется по двум их уровням: минимальному и максимальному. Минимальный уровень составляет 20 мешков; максимальный уровень составляет 90 мешков.

Если на момент оформления заказа в остатке оказалось меньше запаса, чем предусмотренный минимальный уровень, то возможно возникновение ситуации с дефицитом ресурса. Это обстоятельство принимается во внимание в момент списания в расход части ресурса на основании требования или лимитно-заборной карты. Другими словами, в момент списания ресурса в остатке запаса должно быть не меньше, чем это предусмотрено программой.

Необходимые параметры управления запасами в системе «Минимум-максимум»:

ѕ определена потребность в материальном ресурсе и среднесуточный расход;

ѕ установлены: минимальный и максимальный запасы; время реализации заказа и возможная задержка поставки;

ѕ гарантированный запас представлен суммой подготовительного и страхового запасов;

ѕ минимальный уровень запаса представляет собой разность максимального и гарантированного запасов.

Системе «Минимум-максимум» отдано предпочтение, т.к. она позволяет быстро реагировать на изменение сбыта.

В фирме ООО «Агратек» пополнение запасов производится при минимуме 50 мешков до максимум 200 мешков.

2.3 Анализ работы системы управления запасами

Общество с ограниченной ответственностью «Агратек» - торговое предприятие. Сфера деятельности фирмы - торговля оптовая сельскохозяйственным сырьем и удобрениями.

ООО «Агратек» продает продукцию по средним ценам в регионе. Главной упор компания делает на реализацию высококачественной и сертифицированной продукции: ООО «АгроХимТранс».

Надобность в материальных запасах ориентируется менеджерами сообразно продажам. Главным аспектом выбора более выгодных поставщиков служит их незыблемость, свойство продукции, расценки, вероятные денежные льготы. Особенный смысл уделяется условиям поставки и формам расчета за приобретенную продукцию. Постоянным поставщиком является ООО «АгроХимТранс».

Произведем расчет среднего товарного запаса (ТЗср) - по следующей формуле средней хронологической :

ТЗср = (ТЗ1 / 2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … + ТЗn / 2) / (n - 1),

где ТЗ1, ТЗ2, … ТЗn - величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода (в рублях)

n - количество дат в периоде.

ТЗ ср = 32914 + 52677 + 42787 + 35556+ 52778 + 74110 + 55613 + 58977 + 41400 + 36577 + 69854 + 25951 +50159 = 13-1 = 579194 / 12 = 48266 руб.

Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что максимальный уровень запасов приходится на ноябрь месяц, когда окончен «полевой» сезон и закончены мероприятия по удобрению почв, т.е. падает спрос на удобрения..

Минимальный товарный запас приходится на июнь - самый активный месяц для агропромышленного производства на Урале. Когда удобрения покупают не только агропромышленные фирмы, но и частные лица для удовлетворения нужд на приусадебных участках., т.е.спрос на удобрения самый высокий.

2.4 Анализ показателей эффективности системы управления запасами

Теория Ограничений использует определенные показатели управления запасами для оценки эффективности работы звена цепи поставок (компании). Т.к. основная цель системы распределения товара - это обеспечение наличия товара при минимальных запасах в системе, контролировать следует: наличие, излишки и устаревание товара.

1. Уровень наличия

Наличие товара достигается тогда, когда в звене цепи поставки существует достаточный запас номенклатурной позиции (SKU). Простой способ измерять уровень наличия товара - это проводить учет нехватки запаса (Out-of-stock), т.е. тех номенклатурных позиций, запас которых полностью истощен.

Уровень Out-of-stock = к оличество номенклатурных позиций (SKU ), не имеющих запаса / общее количество номенклатурных позиций

Показатель позволяет отслеживать уровень наличия и нехватки запасов в системе и контролировать уровень упущенных продаж, возникающих в связи с отсутствием нужного товара.

Для расчета показателя необходимы следующие данные:

ѕ Общее количество номенклатурных позиций (SKU) в портфеле товаров (в ассортименте)

ѕ Количество Номенклатурных позиций (SKU), имеющих нулевой запас (позиций в).

Таблица 2. Количество номенклатурных позиций (SKU) в портфеле товаров (в ассортименте).

Наименование удобрения	Количество SKU
Аммиачная селитра
Карбамид
Сульфат аммония
Натриевая селитра
Кальциевая селитра
Суперфосфат
Двойной суперфосфат
Преципитат
Костная мук
Фосфоритная мука
Сульфат калия
Азотофосфат

Уровень Out-of-stock = 840/12= 70 штук.

2. Показатель отсутствия излишков запасов

Отсутствие излишков запасов можно выразить путем эффективности использования денег, инвестированных в запасы. Первичный показатель - это скорость, с которой запас движется. Чем выше скорость, тем более эффективна инвестиция. Общепринятым измерителем скорости является показатель оборачиваемости запаса.

Таблица 2. Данные продаж и запасов позиции минеральных удобрений.

Образ = Товарооборот за период / Ср. товарный запас за период

Средний запас минеральных удобрений составил: 328 штук.

Продажи этих же минеральных удобрений за месяц составили:1701 штук. логистика запас прибыль затрата

Образ = 1701 шт. / 328 шт. = 5,19 раз

Средний запас минеральных удобрений оборачивается за 5-6 дней.

С помощью анализа данного показателя в динамике оценивается как общая эффективность управления запасами (ускорение оборачиваемости), так и контролируются излишки товаров в системе, которые замораживают оборотные средства и ведут к убыткам.

В терминологии ТОС «запас» - это деньги, которые компания инвестирует в покупку того, что намеревается продать. Поэтому показатель оборачиваемости должен основываться на закупочных ценах товарного запаса. Оборачиваемость запаса должна измеряться ежемесячно на конец месяца.

2.5 Оценка эффективности функционирования системы управления запасами

Вопрос управления запасами торгового предприятия является одним из базовых для повышения эффективности его работы. Обычно этот термин ассоциируется со сложными аналитическими моделями, которые составной частью входят в крупные компьютерные системы управления предприятием (ERP). Легко представить себе заумных аналитиков, работающих с гигабайтами накопленной статистики с какой-то отдаленной целью «повысить эффективность».

На самом деле, это так и есть. Но это не вся правда.

Сначала нужно осознать, что в сложность в этом вопросе зависит от теоретической подготовки человека, который хочет заниматься анализом. С другой стороны, для небольших торговых предприятий сложная модель и не нужна, а основные понятия упрощенной модели можно легко объяснить «на пальцах». Дальше речь пойдет именно о такой простой и легкой для понимания аналитической модели.

Аналитическая система, о которой мы будем говорить дальше, была разработана как дополнительный модуль управления запасами для небольшого интернет-магазина. Для ее работы используются статистические расчеты - то есть накопленной информации о продажах должно быть достаточно для статистически корректных выводов. Можно рекомендовать использование этой модели с информацией о продажах не менее чем за 10-15 периодов между заказами.

Эффективное управление запасами

Что значит слово «эффективность» при управлении запасами? Какое состояние дел будет считаться идеально эффективным?

Ответим на этот вопрос так. В процессе перехода товара от производителя через магазин к покупателю идеальный случай - когда магазинная наценка за товар остается в магазине, а товар на склад магазина не попадает вовсе - сразу перевозится к покупателю. Как говорится, «торговля с колес». Вполне осуществимый вариант.

Однако в обычном бизнесе такое происходит редко. Вот, к примеру, возможные проблемы:

ѕ Производитель продает товар только оптом. Приехать за каждой единицей заказанного товара не получится.

ѕ Производитель требует предоплату за получаемый товар. Придется взять предоплату с покупателя, после чего быстро получить товар у производителя - рискованно.

ѕ Доставка товара от производителя сложна и длительна (через таможню, к примеру). Чаще всего покупатель хочет заплатить денег и получить товар сейчас. Ждать он не будет.

ѕ Сезонный спрос. На пике сезона производитель не справляется с поставками и торговать становится попросту нечем. И т.д.

Поэтому эффективность в нашем случае - это баланс между денежными средствами, замороженными в виде товара и скоростью его доставки покупателю. Мало товара на складе (и есть свободные деньги) - при резком повышении спроса станет нечем торговать. Время идет, прибыль не зарабатывается, а через накладные расходы (зарплата, аренда, коммуникации и т.д.) деньги начинают утекать. Много товара на складе (и нет свободных денег) - спрос может поменяться, товар устареть, и магазин не сможет выручить за него деньги в нужном количестве.

Наиболее удобный и эффективный способ работы в такой ситуации - индивидуально рассчитывать необходимые объемы и затраты в зависимостиот типа товара. В нашем случае используем метод под названием «ABC-XYZ анализ».

ABC-XYZ анализ

Этот метод предполагает, что все товары, представленные в магазине, будут делиться (независимо) на группы ABC и XYZ по определенным признакам. Для деления на группы используются:

ѕ Вклад каждого товара в общую сумму продаж за все время

ѕ Среднее количество продаж каждого товара за каждый период между заказами

ѕ Отклонение от среднего количества продаж в каждом из периодов

Деление на группы A, B и С делается на основании вклада товара в общий объем продаж. В его основе лежит «Прицип Парето» -- 80% суммы продаж делается за счет 20% товаров. Соответственно, товары группы A - это позиции, которые дали 80% вклада в общие продажи. Для группы B - еще 15%, для группы C - остальные.

Разбиение на группы X, Y и Z позволяет провести классификацию товаров в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Для анализа используется понятие коэффициента вариации, который показывает, какую долю среднего значения этой величины (среднее арифметическое) составляет ее средний разброс (усредненное отклонение от среднего арифметического). Чем меньше величина коэффициента вариации, тем точнее Вы можете спрогнозировать величину.

ѕ Группа X -- товары характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

ѕ Группа Y -- товары характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

ѕ Группа Z -- потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Товары групп АX и BX отличаются высоким товарооборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. Товары групп AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары групп AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие всех товаров данных групп только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По этим группам следует пересмотреть систему заказов.

Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно использовать систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары непостоянного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть из них можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые запасы, из-за которых компания несет потери.

Товары групп А и В составляют основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Обычно для продукции группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В -- достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

В модуле управления запасами границы групп можно менять. Описание модели дано по источнику.

Неработающие запасы

Неработающие запасы -- товары, у которых длительное время отсутствуют продажи или имеющие запас больше необходимого. Обычно к этому классу относятся товары, у которых отсутствовали какие-либо продажи за последние шесть месяцев, либо складские запасы которых соответствуют более чем двенадцати месяцам продаж (на основе данных о средних продажах в месяц и их статистическом отклонении) - мало-используемые запасы и мало-оборачиваемые запасы.

В модуле управления запасами величину периода можно менять - неделя, месяц, квартал, год.

Уровень сервиса

После разделения товаров на группы ставится цель, которая соответствует эффективному управлению запасами. В нашем случае назовем эту цель «Уровень сервиса» -- вероятность того, что товар окажется на складе при возникновении на него спроса; вероятность работать без дефицита.

В модуле управления запасами целевой уровень сервиса можно установить индивидуально для каждой из девяти полученных групп. Рассчитывается итоговый показатель эффективности управления запасами - средний уровень сервиса для магазина, и средние уровни сервиса для каждой из групп. В отчетах можно уточнить уровень сервиса вплоть до каждой товарной позиции.

Планирование заказов

Итогом каждого цикла работы по управлению запасами будет заказ (список товаров и их количество), который позволит привести уровень сервиса по каждому товару к целевой величине.

В модуле управления запасами заказ формируется таким образом.

ѕ Устанавливаются размеры групп ABC и XYZ и целевые показатели уровня сервиса для каждой группы.

ѕ Устанавливается периодичность заказов (величина периода между заказами) и прогноз роста продаж на следующий период.

ѕ Рассчитываются статистические данные по продажам

ѕ Выбираются параметры для товаров, по которым будет делаться очередной заказ:

ѕ Принимается решение, учитывать ли для заказа неработающие запасы

ѕ Формируется информация об очередном заказе - список товаров, данные по их группам и статистике продаж и количество для очередного заказа.

Недостатки

Как уже было сказано, здесь описана упрощенная модель управления запасами для небольших торговых компаний. Что же в ней упрощено?

1. Нет учета товаров в пути.

2. Предполагается, что заказы делаются один раз на период.

3. Нет индивидуального прогноза продаж по каждому товару.

4. Планирование производится на основе данных о предыдущих продажах с учетом общего роста или понижения спроса на весь ассортимент.

3. Оптимизациясистемы управлениязапасами в ООО «Агратек»

3.1 Предложения по оптимизации системы управления запасами

Товарные запасы являются основополагающими элементами управления торговой деятельности, от эффективности управления товарными запасами напрямую зависят результаты торговой деятельности, показатели товарооборота и рентабельности. Задача управления запасами заключается в том, чтобы применительно к конкретной хозяйственной ситуации найти оптимальное решение по объему и срокам запасов, чтобы своевременно и в необходимом размере удовлетворить имеющиеся потребности и при этом обеспечить минимальные издержки на хранение и поставку ресурсов. Решению этой задачи способствует, прежде всего, комплексный подход к снабженческо-заготовительным процессам, согласующимся с планами реализации, посредством различных инструментов в зависимости от компетентности и профессионализма персонала, используемых информационных технологий, программного обеспечения, степени автоматизации процесса снабжения и реализации, организации документооборота и скорости обработки всей документации.

Успеха может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил систему заказов. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

ѕ снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

ѕ сокращения времени поставок;

ѕ более четкого соблюдения сроков поставки;

ѕ улучшения системы сбыта.

Для того чтобы обезопасить своё финансовое положение, предприятию необходимо обратить внимание на возможность увеличения активов за счёт внутренних ресурсов.

Лучшим способом отыскания таких средств могло бы стать высвобождение резервов за счёт реализации "зависшей" продукции на складе, увеличению объема реализации, переобучению персонала, перераспределению направлений использования прибыли и прочие.

Не менее важно грамотное прогнозирование запасов, нахождение их оптимального уровня. Это позволит фирме вовремя сбывать поставляемые партии товара, а не хранить неликвидный товар.

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота

Чтобы сформулировать политику управления запасами, очень важно понимать роль запасов в производстве и маркетинге.

Избыточные запасы позволяют многим предприятиям не «нагружать» свой менеджмент такими «излишними» функциями, как проведение маркетинговых исследований для оценки потребительского спроса на продукцию, прогнозирование продаж продукции предприятия, планирование и бюджетирование деятельности, постоянно функционирующая система маркетинга, расчет экономической эффективности всей деятельности предприятия, отдельных его операций или по видам выпускаемой продукции.

Основная цель управления запасами - добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей.

Чтобы сформулировать политику управления запасами, очень важно понимать роль запасов на оптовом складе. Обычно у предприятий значительные средства «связаны» в запасах.

В общении с руководителями, бухгалтерами и финансовыми менеджерами предприятий в качестве наиболее актуальной «проблемной» темы выступает управление запасами - как их уменьшить, как рассчитать оптимальную величину и т. д.

Целесообразным будет применения классификационного подхода к управлению запасами (ABC - system). Его идея состоит в использовании классификации запасов и выделении трех групп - А, В, и С, в зависимости от степени влияния данного вида запасов на возрастание товарооборота предприятия.

Таким образом, нужно повышать прибыльность деятельности предприятия за счет поиска выгодных условий снабжения и повышение торговой наценки, минимизировать транспортные, страховые, складские и прочие затраты. Так как низкий уровень рентабельности, хотя он обусловлен завоеванием рынка, не разрешит в будущем сохранить накопленные достижения. Необходимо так же снизить товарный запас и повысить коэффициент его оборачиваемости.

3.2 Экономическая оценка реализации предложения по оптимизации системы управления запасами

В результате предложенных выше мероприятий ожидаются следующие количественные и качественные изменения в системе управления запасами в ООО «Агратек»

1. Качественные изменения:

· на предприятии будет сформирована единая концепция управления запасами;

· проведение ABC/XYZ-анализа позволит эффективно управлять товарными запасами, осуществлять контроль над ними, точно прогнозировать закупку необходимого объем товаров;

· будет выработана система мотивации персонала для повышения эффективности поставок на предприятии, подготовлены обновленные должностные инструкции, положения и регламенты, что повысит уровень управляемости предприятием;

· будут определены требования к поставщикам WMS и CRM систем.

2. Количественные изменения:

ь За счет ликвидации товаров пониженного спроса по ценам с минимальной наценкой в 5 % предприятие может сократить уровень запасов на 560 тыс. руб., замена аналогичного гарантийного товара на товар повышенного спроса и своевременная их продажа позволят сократить уровень запасов на 726 тыс. руб. Пожертвование части аналогичных товаров в некоммерческие организации позволит избавиться еще от товаров на 80 тыс. руб., использование данных товаров в качестве подарков для сотрудников и контрагентов предприятия позволит уменьшить уровень этих запасов еще на 120 тыс. руб. и поднять имидж предприятия. В целом уровень запасов снизится с 33026 тыс. руб. до 31 540 тыс. руб. или на 4,5%;

ь за счет проведения дополнительной работы с дебиторами, активизации работы юридической службы с судебными органами в части взыскания задолженности, ужесточения штрафных санкций в договорах поставок предприятие сможет дополнительно взыскать 2251 тыс. руб. дебиторской задолженности, а ее уровень снизится с 18759 тыс. руб. до 16508 тыс. руб. или на 12%;

ь появление дополнительных свободных ликвидных средств (продажа товарных запасов на 1286 тыс. руб. и взыскания дебиторской задолженности на 2251 тыс. руб.) увеличиться объем денежных средств предприятия на 3537 тыс. руб., которые позволят предприятию снизить уровень кредиторской задолженности на 18,3% (с 19302 тыс. руб. до 15765 тыс. руб.);

С учетом данных мероприятий, а также использованием метода управления запасами с фиксированным размером заказа в лучшую сторону изменится структура оборотных активов предприятия. Изменение структуры оборотных активов представлено в таблице

Таблица - Структура оборотных активов до и после внедрения мероприятий

Изменение показателей оборачиваемости и эффективности использования товарных запасов отражены в таблице

Таблица - Эффективность использования товарных запасов

Из проведенных расчетов можно увидеть, что коэффициент оборачиваемости запасов увеличился на 0,4 раза, а длительность оборота наоборот уменьшилась с 40 до 39 дней.

Таким образом, можно отметить, что предложенные мероприятия позволят улучшить использования товарных запасов в ООО «Агратек»

Заключение

В фирмах различных отраслей экономики создание товарных запасов определяется той специфической ролью, которую они играют в процессе выпуска продукции. Обычно более половины оборотных средств торговых предприятий приходится на запасы. Это требует крупных инвестиций и соответственно внимания со стороны лиц управляющих финансами предприятий.

Товарные запасы - это количество товаров в денежном или натуральном выражении, находящихся в торговых предприятиях, на складах, в пути на определенную дату. Существование товарных запасов как явления, обусловлено необходимостью обеспечения нормального процесса обращения товаров, его надежности и непрерывности.

Управление запасами охватывает ряд последовательно выполняемых работ: анализ запасов товарно-материальных ценностей; определение целей формирования запасов; оптимизация размера основных групп текущих запасов; оптимизация общей суммы запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов; обеспечение высокой оборачиваемости и эффективных форм движения запасов; обоснование учетной политики запасов; построение эффективных систем контроля за движением запасов на предприятии.

Методы управления складскими запасами представляют собой совокупность правил, определяющих момент и объем закупки для их пополнения. При этом выделяют следующие системы:

Система управления товарными запаса с фиксированным объемом заказа

Система управления товарными запасами с фиксированным периодом времени между заказами.

Системы управления уровнем запасов на предприятиях не оставляют сомнений в необходимости строгого оперативного и в то же время гибкого, согласно рыночным условиям, нормирования запасов. Среди методов нормирования выделяют: опытно-статистический метод, метод технико-экономических расчетов и экономико-математические методы.

В процессе принятия решений в области снабжения товарными запасами используется интегрированная методика «точно в срок».

Важная роль принадлежит контролю над уровнем запасов. Среди систем контроля за движением запасов наиболее широкое применение получил метод АВС.

В работе был проведен анализ финансовой деятельности и анализ товарных запасов компании ООО «Агратек»

Анализ финансовой деятельности ООО «Агратек» показал, что выручка предприятия за отчетный период увеличивалась и не снижалась в течение 3-х лет, что говорит о том, что спрос на товары компании возрос. Однако чистая прибыль имела тенденцию, как снижения, так и роста, и в 2016 г. составила 4485 тыс. руб., что на 889 тыс. руб. больше, чем в 2015 г.

...

Подобные документы

Сущность, модели и система управления оптимизацией запасов. Стратегии управления запасами и АВС- и XYZ-анализы. Краткая характеристика предприятия ООО "Стройплюс". Рекомендации по улучшению системы управления запасами на исследуемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 13.12.2013


Анализ системы маркетинга и управления качеством на предприятии ОАО "Ульяновский сахарный завод". Изучение финансового состояния организации. Выявление основных направлений по повышению эффективности использования запасов современного предприятия.

курсовая работа , добавлен 05.06.2014


Разработка информационной системы автоматизации учета запасов продовольственных товаров на предприятии ООО "Светлана". Математические модели управления запасами, программные средства реализации алгоритма. Расчет затрат на разработку и внедрение системы.

дипломная работа , добавлен 26.07.2011


Теоретические аспекты управления запасами, потребность в материалах MRP (Material Requirements Planning). Основные этапы функционирования системы MRP. Анализ управления запасами на предприятии ОАО "ТопМехСистемы", оптимизация на основе системы MRP.

курсовая работа , добавлен 29.04.2010


Анализ производственно-хозяйственной деятельности и использования запасов материально-технических ресурсов на предприятии ООО "Стройбюро СК". Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления запасами в области управления поставками.

дипломная работа , добавлен 25.12.2013


Структура запасов предприятия. Анализ работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами при параметрах, определенных предприятием. Оптимизация работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

курсовая работа , добавлен 01.02.2014


Теоретические основы моделей управления запасами и виды запасов. Оценка эффективности управления текущими финансовыми потребностями и собственными оборотными средствами ООО "Крепеж". Анализ управления запасами на предприятии, пути его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 23.10.2014


Понятие запасов, их классификация. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО "Жешартский ЛПК". Расчет и анализ коэффициентов ликвидности. Анализ эффективности использования и управления запасами на предприятии.

дипломная работа , добавлен 12.08.2017


Понятие и виды запасов, модели управления ими. Системы контроля за состоянием запасов. Анализ состава и структуры производственных запасов, материальных ресурсов и готовой продукции на примере ЗИП "Энергомера". Пути рационального управления запасами.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Исследование сущности, понятия и классификации материально-производственных запасов. Анализ экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации. Изучение состояния и эффективности использования запасов в ООО "Латта Фуд".

Метод АВС является самым простым способом управления производственными запасами.

При управлении запасами важно учитывать тот факт, что хранимые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки и недостачи. Например, производитель электрооборудования может хранить на складе электрические генераторы, мотки проводов, различные болты и гайки. Уделять равное внимание каждому из этих предметов совершенно нереально и ненужно. Вместо этого, существует более разумный подход- распределять усилия по управлению запасами в соответствии с относительной важностью предметов хранения.

Метод АВС классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении (т.е. денежная стоимость единицы товара на складе, умноженная на годовой показатель использования данного товара). В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

Как правило, используются три класса предметов:

1) А (очень важные);

2) В (предметы средней степени важности);

3) С (наименее важные).

Тем не менее, действительное число категорий в различных предприятиях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами. При использовании трех классов класс А составляет от 10% до 20% из общего числа предметов по объему, и от 60% до 70% по цене. На другом «полюсе важности» предметы класса С могут составлять до 60% по объему хранения и всего лишь около 10-15% по цене. Конечно, на практике это соотношение может меняться, но обычно большая часть стоимости запасов приходится на очень немногие наименования предметов на складе, поэтому они должны получать больше внимания при общем управлении запасами.

Метод АВС - классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем важности; в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами.

На рис. 4показано сравнение различных групп производственных запасов в их процентном соотношении по количеству и стоимости. Как видно из рисунка, группа А составляет только 10% по количеству, но более 60% по стоимости всех запасов. Таким образом, запасы группы А должны тщательно контролироваться, а их количество поддерживаться на сравнительно низком уровне. С другой стороны, в наличии имеются другие основные производственные запасы как, например, болты и гайки, но они дешевы и можно себе позволить иметь их в большом количестве. Это запасы категории С. Запасы группы В должны контролироваться с учетом их промежуточного положения.

§2.2. Модель экономически обоснованных потребностей (eoq)

Другой моделью, позволяющей выработать эффективное управленческое решение в финансовой сфере организации, является модель экономически обоснованных потребностей (EOQ).

Модель экономически обоснованных потребностей является широко известным способом расчета оптимального уровня заказа, который даст минимальную годовую стоимость хранения запасов и стоимость выполнения заказа при заданном объеме производства. При этом закупочная стоимость товара не включается в общий показатель, потому что она не влияет на объем заказа, если только не действуют количественные скидки.

Основная модель имеет несколько основных условий и предпосылок, некоторые из них могут показаться идеалистическими:

1) все расчеты относятся только к одному виду товара;

2) известны нормы годового спроса;

3) спрос равномерно распределен во всему годовому периоду, поэтому уровень потребления относительно стабилен;

4) время исполнения заказов не меняется;

5) каждый заказ поступает единой поставкой;

6) количественные скидки не действуют.

Цикл начинается с получения заказа наQ единиц, которые расходуются с постоянной скоростью в течение определенного времени. Когда остается объем запасов достаточный, чтобы удовлетворить текущий спрос в течение времени осуществления заказа, поставщику отправляют заказ на подобную партию вQ единиц. Поскольку изначально задано, что скорость расхода запасов и осуществления заказа постоянна, то заказ будет получен как раз в тот момент, когда наличный уровень запасов становится нулевым. Следовательно, заказы распределены таким образом, чтобы избежать как избыточных, так и недостаточных запасов (рис.5)

Оптимальный объем заказа - это разумный компромисс между стоимостью хранения и стоимостью выполнения заказа: с изменением объема заказа один вид расходов возрастает, а второй уменьшается. Например, если объем заказа относительно невелик, то средний уровень запасов будет низким, а складские расходы соответственно небольшими. Однако если объем заказа мал, то придется возобновлять заказ достаточно часто, что повысит годовую стоимость выполнения заказа (в частности затраты на транспортную доставку, приемка товаров). И напротив, годовую стоимость выполнения заказа можно уменьшить, закупая крупные партии через большие интервалы времени,- но это приведет к повышению среднего уровня запасов и повысит стоимость хранения. Эти два крайних случая показаны на

рис.6

Таким образом, идеальное решение- не слишком большой и не слишком малый объем заказа. Точная величина будет зависеть от конкретной стоимости хранения и выполнения заказа.

Годовая стоимость хранения вычисляется умножением среднего уровня наличных запасов на годовую стоимость хранения единицы товара, даже если данная единица не будет храниться на складе целый год. Средний уровень запасов - это просто половина объема заказа. Уровень запасов равномерно изменяется отQ единиц до 0, со средним значением(Q + 0) / 2 , илиQ /2 . Годовую среднюю стоимость содержания одной единицы запаса обозначим черезН , тогда как общая годовая стоимость хранения определяется так:

,

где Q (quantity) - объем заказа;

Н - средняя стоимость содержания одной единицы запаса

Таким образом, стоимость хранения является линейной функцией отQ . Стоимость хранения изменяется прямо пропорционально изменению объема заказаQ , как это показано на рис.7

С другой стороны, годовая стоимость выполнения заказа будет уменьшаться по мере увеличения объема заказа, потому что при заданном уровне годового спроса, чем больше объем заказа, тем меньшее число заказов нужно сделать. Например, если годовой спрос составляет 12000 единиц, а объем одного заказа - 1000 единиц, то нужно сделать 12 заказов в год. Но если Q = 2000 единиц, то потребуется только 6 заказов; при Q = 3000 единиц потребуется 4 заказа. Таким образом:

,

где D (demand) - годовой спрос,

Q (quantity) - объем заказа.

В отличие от стоимости хранения стоимость заказа практически не зависит от объема заказа; независимо от объема проводится определенная работа по оформлению и контролю за исполнением заказа, даже проверка полученной партии товара на количество и качество не очень сильно зависит от объема заказа, поскольку крупные партии проверяются выборочно, а не полностью. Следовательно, стоимость осуществления заказа фиксирована, постоянна. Годовая стоимость заказа является функцией от числа заказов в год и стоимости одного заказа:

,

где D - годовой спрос;

Q - объем заказа;

S - стоимость заказа.

Поскольку число заказов в год (D / Q ) уменьшается с увеличениемQ , годовая стоимость заказа находится в обратной зависимости от объема заказа, как показано на рис.

Общие годовые расходы (total cost - ТС), связанные с хранением запасов и с заказами, если за один раз заказываетсяQ единиц:

где D - показатель спроса, обычно число единиц в год;

Q - объем заказа, в единицах;

S - стоимость заказа, в рублях;

Н - стоимость хранения, обычно годовая сумма на единицу.

Обратите внимание, что D иН должны измеряться за один и тот же период, например, за месяц или за год. На рис.8показано, что кривая общих расходов имеет U-образную форму, и что ее минимум приходится на ту точку, где стоимость хранения равна стоимости заказа.

Выражение для оптимального объема заказа Qо можно получить с помощью алгебраических вычислений. Точку минимума кривой общих расходов можно получить, дифференцируя ТС относительноQ , приравнивая результат к нулю и решая уравнение дляQ . Таким образом:

следовательно:

Минимальный показатель общих расходов получаем подстановкой Q о вместоQ . Таким образом, при заданном годовом спросе мы можем рассчитать стоимость одного заказа, годовую стоимость хранения на единицу товара, оптимальный (экономичный) объем заказа:

Предприятие по реализации принтеров предполагает продать в будущем году приблизительно 10 тыс. единиц определенной модели принтеров. Годовая стоимость хранения - 400 руб. за принтер, стоимость заказа - 3 тыс. руб. Предприятие работает 288 дней в году.

Каков экономичный размер заказа?

Сколько раз в год следует возобновлять заказ?

Какова продолжительность цикла заказа?

D = 10000 принтеров в год

Н = 400 руб. в год за единицу

S = 3000 руб.

Q о = 387 принтеров

.

Продолжительность цикла заказа:

Стоимость хранения иногда выражается как процент от закупочной цены единицы товара (а не как сумма за единицу). Тем не менее, так как проценты пересчитываются в денежную стоимость, формула EOQ по-прежнему применима.

Предприятие занимается сборкой компьютеров и ежегодно закупает 4000 материнских плат по 3 тыс. руб. за штуку. Стоимость заказа - 1 тыс. руб., а годовая стоимость хранения составляет 20% от закупочной цены. Рассчитайте оптимальное количество и общие годовые расходы на заказы и хранение запасов.

D = 4000 материнских плат в год

S = 1000 руб.

Н = 0,20 или 600 руб.

Q о = 115 материнских плат

.

Обратите внимание, что в случае экономичной партии заказа стоимость хранения равна стоимости заказа, как это показано на рис.9

Стоимость хранения и стоимость заказа, а также годовой спрос - все это, по своей сути, ориентировочные показатели, их невозможно точно рассчитать (например, на основании бухгалтерских записей). Иногда менеджер не рассчитывает, а просто сам устанавливает определенную стоимость хранения. Соответственно, экономичный объем партии заказа нужно считать приблизительным, а не точным показателем. Так, вполне допустимо округление полученной величины; расчеты с точностью до нескольких десятичных знаков могут создать ложное впечатление о точности данного показателя. Возникает вопрос: в какой степени приемлем такой «приблизительный» объем партии с точки зрения минимальных расходов? Ответ в том, что кривая издержек в районе точки EOQ относительно пологая, особенно вправо от данной точки. Следовательно, показатель экономичного объема партии можно считать достаточно устойчивым (см. 8).

Для запасов готовой продукции задача минимизации операционных затрат по их обслуживанию состоит в определении оптимального размера партии производимой продукции (вместо среднего размера партии поставки). Если производить определенный товар мелкими партиями, то операционные затраты по хранению его запасов в виде готовой продукции (H ) будут минимальными. Вместе с тем, при таком подходе к операционному процессу существенно возрастут операционные затраты, связанные с частой переналадкой оборудования, подготовкой производства и др. (S ). Используя вместо показателя объема производственного потребления (Q о) показатель планируемого объема производства продукции, мы на основе модели EOQ аналогичным образом можем определить оптимальный размер партии производимой продукции и оптимальный средний размер запаса готовой продукции.

Заключение:

В процессе выполнения курсовойработы «Политика управления запасами», в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методологии управления запасами предприятия;

В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т.е.:

рассмотрены различные трактовки понятия, сущности и классификации запасов;

показанафункциональную роль запасов в производственном процессе;

проанализированыметоды контроля запасов и ихприменения в российских условиях;

изучены методологические подходы к вопросу управление запасамипредприятия;

По данной работе можно сделать ряд выводов:

Что управление запасами представляет сложный комплекс мероприятий, подчиненных одной из стратегических целей финансовой политики - обеспечению бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат.

В условиях рыночной экономики объективную необходимость представляет ведение управленческого учета, поскольку каждое предприятие самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику и т. п., то возникает потребность по всем этим параметрам накапливать информацию, получать необходимые учетные данные;

Список используемых источников:

Басовский Л.Е. Финансовый менеджент: учебник – М.:ИНФРА-М, 2003 г.;

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб, Экономическая школа, 2007 г.;

Гаджинский А. М. Логистика. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г.;

Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г.;

Кожейкина Е.И. Маркетологистика в управлении запасами современного предприятия/ Е.И. Кожейкина, Ю.Н. Тарасов/ Вестник ЮурГУ. Серия «Рынок: теория и практика». - 2006 г. № 4 (59);

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовый менеджмент: Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. – М.: Проспект, 2010 г.;

Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 г.;

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент; теория и практика. - 2-е изд., перераб.идоп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 г.;

Логистика. Под ред. Б. А. Аникина.  М.: ИНФРА-М, 2005 г.;

Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г.;

Технологии финансового менеджмента: учеб. пособие / В.В. Быковский, Н.В. Мартынова, Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко, Е.В. Быковская. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – Ч. 1.;

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

Финансовый менеджмент: учебник для вузов/ под ред. акад. П.Г. Поляка – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.;

Журнал «Справочник экономиста» №2 2008 г.;

1. www.e-college.ru;

2. www.financialmanager.ru;

3. www.prostobiz.ru.

1 Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008, - с.165

2 www.prostobiz.ru

3 Гаджинский А. М. Логистика.  М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г. - с.183

4 Гаджинский А.М. Журнал «Справочник экономиста», №2 за 2008 г.

5 Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г. - с. 55

7Логистика. Под ред. Б. А. Аникина.М.: ИНФРА-М, 2005г. - с.384

8 Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г. - с. 142-143

Введение.............................................................................................................3

1 Сущность и основные направления использования финансового планирования………………………………………………………………….6

1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием……………………………………………………6

1.2. Процесс финансового планирования……………………………..7

1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления…………………..10

1.3.1. Составляющие оборотного капитала……………………..11

1.3.2 Подходы к управлению запасами предприятия………….14

1.3.3 Виды дебиторской задолженности. Ее уровень и факторы, его определяющие…………………………………………………………….17

1.3.4 Методы управления денежными потоками предприятия...21

2. Краткосрочное финансовое планирование на примере ООО «АвтоТехЦентр «Мицубиси»………………………………………………...25

2.1. Характеристика и анализ финансового состояния предприятия...25

2.2. Бюджет денежных средств. Содержание и этапы составления….31

2.3. Анализ эффективности использования оборотных средств……...37

Заключение…………………………………………………………………….39

Список используемой литературы…………………………………………...41

Введение

У фирмы всегда есть необходимость определения потребности в капитале и выявления перспективной оценки своего состояния. Для этого осуществляется финансовый менеджмент, целью чего является оптимальное использование имеющихся финансовых ресурсов фирмы. Частью финансового менеджмента служит финансовое планирование. Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде. Любой фирме нужна максимизация благосостояния ее собственников, что выражается показателями высокой рентабельности при обеспечении финансовой устойчивости развития. Соответственно, планирование финансов ставит целью достижение прочного и устойчивого состояния фирмы при обеспечении полной потребности в финансовых ресурсах для укрепления своих рыночных позиций. Такая цель отражает двойственность задач финансового планирования: с одной стороны необходима устойчивость финансового состояния фирмы в ближайшее время, а с другой - улучшение финансовых показателей в отдаленной перспективе. Но будущее улучшение финансовых показателей, как следствие привлекательности бизнеса, во многом зависит от таких составляющих как: рост рентабельности, нормальная оборачиваемость активов, сокращение дебеторов посредством недопущения просроченных платежей, краткосрочные инструменты финансового рынка. Прочность финансового положения фирмы в ближайшем будущем надо считать залогом прочности бизнеса в отдаленной перспективе. Поэтому существенной проблемой финансового планирования является поиск оптимума в использовании ограниченных денежных ресурсов для настоящего и будущего. Так как финансовые показатели являются следствием коммерческо-производственной и иной деятельности фирмы, то финансовое планирование осуществляется после разработки других планов. Причем финансовые показатели нельзя планировать изолированно от других показателей деятельности. Их обоснование завершает процесс планирования в фирме, отражая результаты всех иных планов. Показатели финансовых планов разрабатываются с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Планы" разрабатываются в соответствии с целями миссии стратегии фирмы и при необходимости подвержены корректировкам. Финансовое планирование определяет способность фирмы финансировать свою деятельность.

Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта: общеэкономический - с точки зрения теории фирмы и управленческий - как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития. (В.В. Ковалев, 2002)

Важной составной частью системы финансового менеджмента является механизм управления оборотными активами. Дело в том, что выработка совершенного механизма управления оборотными активами организаций и действенное применение его на практике является крайне актуальной проблемой в настоящее время.

На основании вышесказанного, целью данной работы явилось провести анализ процессов управления оборотными активами на примере конкретной компании.

В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи :

· выявить сущность и основные методы финансового планирования;

· провести анализ финансового состояния компании;

· выявить потребности в дополнительных источниках финансирования;

· выбрать источники финансирования;

· провести анализ эффективности использования оборотных средств;

· провести усовершенствование системы финансового планирования, составив прогнозируемы финансовый план

В качестве предмета исследования рассмотрен процесс краткосрочного финансового планирования на ООО «АвтоТехЦентра «Мицубиси».

Глава 1 Сущность и основные направления использования финансового планирования.

1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

В рыночной экономике планирование на предпринимательской предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:

Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

Предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

Служит инструментом получения внешнего финансирования.

1.2. Процесс финансового планирования

Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 1).

Основные этапы финансового планирования на предприятии

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов – бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской предприятием.

Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное финансовое планирование;

Текущее финансовое планирование;

Оперативное финансовое планирование.

Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Подсистема финансового планирования

Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.

1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления.

Финансовое планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств. Денежные средства – это только один, но важнейший объект краткосрочного финансового планирования, сфера планирования охватывает также такие компоненты оборотных средств, как ожидаемые поступления (дебиторская задолженность), легкореализуемые ценные бумаги и кредиторская задолженность.

1.3.1. Составляющие оборотного капитала

Оборотные активы и текущие обязательства в совокупности называют оборотным капиталом. Оборотные активы превосходят по объему краткосрочные обязательства. Таким образом, величина чистого оборотного капитала имеет положительное значение (оборотные активы минус текущие обязательства). (Колас Б., 2004)

Элементы оборотного капитала являются частью непрерывного потока хозяйственных операций. Покупка приводит к увеличению производственных запасов и кредиторской задолженности, производство ведет к росту готовой продукции, реализация ведет к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на счетах. Этот цикл операций многократно повторяется и в итоге сводится к денежным поступлениям и платежам. Период, в течение которого совершается оборот денежных средств, представляет собой длительность производственно-коммерческого цикла.

Структура оборотных средств определяется соотношением отдельных элементов и отражает специфику операционного цикла, а также показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств и долгосрочных кредитов, а какая – за счет краткосрочных источников. Деление оборотных средств на собственные и заемные указывает на источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных средств в постоянное или временное пользование.

Осуществляя текущую хозяйственную деятельность, предприятие закупает сырье и материалы, оплачивает транспортные и иные услуги, несет расходы по хранению материальных запасов, предоставляет отсрочки платежей покупателям. Поэтому постоянно возникает потребность в ликвидных денежных средствах, т.е. в собственных оборотных средствах собственные оборотные средства определяются разницей между оборотными активами и краткосрочными пассивами, т. е. это свободные денежные средства, постоянно находящиеся в обороте корпорации. Собственные оборотные средства часто называют чистым оборотным капиталом или чистым рабочим капиталом, а также финансово-эксплуатационными потребностями. Их минимальная величина должна составлять не менее 10% общего объема оборотных активов, чтобы предприятие не утратило платежеспособность.

Управление оборотными средствами сводится к решению 2-х проблем:

· определение оптимального размера и структуры оборотных средств,

· нахождение источников формирования и покрытия и соотношение между ними (структура), достаточного для обеспечения долгосрочной производственной программы и эффективной деятельности предприятия.

Данная установка имеет стратегический характер. В повседневной деятельности решается задача обеспечения ликвидности предприятия, то есть способности вовремя выполнить свои платежные обязательства, своевременно гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Практика решения данных вопросов определяется стратегией предприятия в вопросах формирования и финансирования оборотных средств.

Существуют 3 стратегии формирования оборотных средств:

Осторожная. Она предполагает высокий уровень денежных средств на предприятии, товарно-материальных запасов. При этом объем реализации стимулируется политикой активного предоставления кредитов покупателям, что приводит к высокому уровню дебиторской задолженности. Такой подход гарантирует минимизацию рисков относительно обеспечения предприятия оборотными средствами, но обязательно скажется на эффективности их использования, так как эта стратегия создает бездействующие активы, увеличивает издержки, следовательно, снижает оборачиваемость и прибыль предприятия.

Ограничительная. Она предполагает, что денежная наличность, ценные бумаги, ТМЦ и дебиторская задолженность сведены до минимума. При отсутствии сбоев в производстве и в условиях, когда объем реализации, все затраты, период реализации заказа, сроки платежей точно известны – любое предприятие предпочло бы такой порядок формирования оборотных средств, так как он обеспечивает наиболее эффективный уровень использования оборотных средств. Однако ситуация резко меняется в условиях неопределенности, так как любой сбой в осуществлении деятельности предприятия приведет к существенным потерям.

Умеренная. Она оптимальна с точки зрения соотношения дохода и риска. Характеризуется тем, что обеспечивает наиболее полное удовлетворение текущих потребностей во всех видах оборотных активов и создание нормальных страховых запасов на случай только наиболее типичных сбоев в ходе деятельности предприятия. В этом смысле она противоположна осторожной стратегии. Умеренная стратегия обеспечивает среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективного использования оборотных средств. (В.М. Попова, С.И.Ляпунова, 2006)

Формирование оборотных средств происходит в рамках дилеммы «риск – доходность». Каждой стратегии соответствуют способы формирования/финансирования оборотных средств. Решение этого вопроса определяется выбором стратегии финансирования оборотных средств, то есть определения принципов финансирования постоянной и переменной части оборотных средств. (Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А., 1998)

Одним из важных компонентов оборотных активов является дебиторская задолженность.

Еще один важный компонент оборотных активов – товарно- материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья, материалов и комплектующих, незавершенной продукции, а так же готовой продукции, которая ожидает отгрузки и доставки потребителю. Компании осуществляют инвестиции в запасы. Издержки содержания запасов складываются не только из затрат на хранение и цены риска, связанного с порчей или устареванием продукции, но так же из альтернативных издержек привлечении капитала, т.е. доходности, которую бы обеспечили инвестиции в запасы при альтернативном применении.

Подходы к управлению запасами предприятия

Для большинства предприятий запасы ТМЦ представляют собой важнейшие активы. Запасы представляют собой или товары, приобретенные для последующей реализации, или запасы ТМЦ, используемые для производства новой продукции или других товаров. Структура запасов ТМЦ: производственные (сырье и материалы на складе, незавершенное производство), запасы готовой продукции. (С. Росс, 2000)

Управление запасами подразумевает: обеспечение общего размера необходимых ТМЦ, обеспечение оптимальной структуры запасов, минимизация затрат по их обслуживанию и обеспечению эффективного контроля за запасами.

Процесс управления запасами состоит из следующих этапов:

1. Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде;

2. Определение целей формирования запасов;

3. Оптимизация общей суммы запасов и отдельных их групп;

4. Построение эффективной системы контроля за движением запасов.

Первый этап подразумевает анализ оборачиваемости запасов и их достаточности (недостаточности) для обеспечения непрерывности производственного процесса.

На втором этапе все запасы необходимо сгруппировать соответствующим образом с целью: обеспечения производственной деятельности, обеспечения непрерывного процесса реализации готовой продукции или запасов для перепродажи, накопления сезонных запасов.

В разрезе каждого вида выделяются группы:

запасы текущего хранения – постоянно обновляющаяся часть запасов,

равномерно потребляемые в процессе производства или реализации продукции.

Третий этап, управление запасами текущего хранения – это минимизация затрат, связанных с текущими запасами. Создание запасов обуславливается двумя обстоятельствами: за маленькие партии товаров приходится платить высокие цены, существует риск остановки в производственном процессе в случае нарушения сроков поставок сырья и материалов в соответствии с заключенными договорами.

Очень часто размер производственных запасов больше, чем потребность на каждый текущий день. Следовательно, необходимо найти оптимальный размер запаса с точки зрения риска и доходности предприятия. Для этого необходимо идентифицировать все затраты для поддержания запасов. Затраты на поддержание запасов состоят из следующих видов:

§ Затраты на закупку ТМЦ, исходя из годовой производственной потребности предприятия (производственной программы). Необходимы сведения по количеству ТМЦ и их цене.

§ Размещение или оформление заказов (связаны с организацией поступления ТМЦ на предприятие: договоры, поддержание штата, доставка, контроль поставки).

§ Расходы по хранению запасов (приемка, складирование, списание испорченных, похищенных ТМЦ, страхование).

Для минимизации затрат на поддержание текущих запасов на должном уровне используется подход, основанный на понятии оптимальной партии заказа (поставки). Чем больше заказов размещает предприятие, тем больше оно тратит средств на оформление заказов. Но, чем меньше заказов предприятие оформляет, тем крупнее заказ, что приводит к увеличению текущих затрат по хранению запасов. И все это при одном и том же уровне производства и потребления производственных запасов.

На четвертом этапе ставится задача построения эффективной системы контроля за движением запасов – своевременное выявление излишков ТМЦ или запасов. Широкое распространение получила «система ABC»: разделение всей совокупности запасов ТМЦ на 3 категории, исходя из их стоимости, объема, частоты расходования в процессе производства и отрицательных последствий на конечные результаты деятельности предприятия. (В.М.Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик, 2006)

Группа «А»: ограниченное количество наиболее ценных видов запасов, которые требуют постоянного и тщательного учета и контроля, возможно ежедневного. Для них обязателен расчет оптимального размера заказа. Сюда могут быть включены 3-4 вида товаров, на стоимость которых падает до 60% от стоимости ТМЦ.

Группа «В»: составляется из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для нее рекомендуется применять расчет оптимального размера заказа. Сюда относят до 6 наименований, составляющих 30% от общей суммы потребляемых ТМЦ.

Группа «С»: широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве. На них приходится 10% от общей стоимости, число наименований не ограничено.

Таким образом, наиболее важны с точки зрения контроля группы «А» и «В», и им должно уделяться особое внимание. Оптимальной считается пропорция АВС: 75% - 20% - 5%.

Похожая информация.

Любой предприниматель всегда стремится к получению максимальной прибыли от деятельности своей организации. Но добиться увеличение своей прибыли, возможно, не только путем захвата новых рынков сбыта, увеличения продаж и выпуска продукции, но также возможно путем снижения затрат на производство своей продукции и реализацию, снижения издержек производства.

На многих предприятиях политика управления товарными запасами и потоками стала формироваться по зарубежным стандартам, теориям и принципам и методикам, но любая политика управления запасами и потоками должна в первую очередь ориентироваться на потребителя, на их предпочтения, покупательскую способность, а также на экономическое состояние в стране.

Актуальность данной статьи состоит в том, что ежедневно на территории нашей страны происходит тысячи различных сделок, осуществляется перевозки, ежедневно формируются запасы и соответственно, каждый день в нашей стране происходит миллионы покупок различных товаров. Чтобы этот масштабный процесс контролировать и осуществлять его бесперебойность, нужно знать и уметь эффективно управлять потоками и запасами.

Товарный запас - это количество товаров в натуральном или денежном выражении, находящиеся в процессе движения от продавца к покупателю. Товарный запас является оборотным фондом предприятия и является ключевым фактором бесперебойной работы предприятия.

Запасы являются одним из самых важных инструментов обеспечения баланса спроса и предложения на рынке. В связи с тем, что в цене товара значительную долю составляют издержки, связанные с нахождением его в форме запаса, одной из важнейших задач распределительной логистики является максимальное снижение издержек и времени пребывания материальных запасов в статичном состоянии. С логистической позиции товарные запасы - это материальные потоки, которые вышли из сферы производства, но еще не поступившие в сферу потребления.

Формирование товарных запасов является сложным процессом, на который влияет множество различных факторов. Самым важным фактором естественно является обеспечение устойчивого предложения на тот или иной товар, что в свою очередь обеспечивает бесперебойность товародвижения.

В логистике существует множество моделей управления запасами, но все многообразие можно свести к нескольким основным стратегиям пополнения запасов.

Фиксированный временной интервал пополнения запасов. При стратегии управления запасами с фиксированной периодичностью заказов указанные заказы поддаются в заранее определенные фиксированные моменты времени, независимо от фактического состояния текущего уровня запасов. Величина дозаказа выбирается таким образом, чтобы доводить уровень запасов до заранее установленной нормы. Такую стратегию пополнения запасов очень просто осуществлять на практике. В российской реальности интенсивность потребления того или иного продукта не всегда одинакова, и может отличаться от ранее установленной идеализированной величины. Это отклонение может происходить как в ту, так и в другую сторону, при этом потребление данного товара может быть или больше или меньше заранее предусмотренного уровня. Поэтому имеет место быть колебания во времени выполнения поставки и в объеме самой поставки.

Колебания во времени поставки может выражаться либо в задержке поставки, либо в преждевременной поставке или же в неполной поставке товара.

Колебания потребления может выражаться в увеличении или в падении интенсивности потребления.

При возникновении дисбаланса между спросом и потреблением того или иного товара, возникает дефицит товара. Чтобы избежать дефицита предприятие создает страховой запас. Создание страхового запаса приводит к дополнительным затратам, но в свою очередь этот запас предотвращает вероятность возникновения дефицита, причем чем больше страховой запас, то тем меньше вероятность дефицита.

Стратегию пополнения запасов с фиксированным временным интервалом заказа применяют лишь для поставок малоценных товаров, избыточные запасы которых или возникший дефицит не приводит к большим затратам. Эта же стратегия применяется и тогда, когда у одного и того же проверенного поставщика закупаются товары, потребление которых остается более менее определенным и постоянным.

Фиксированная величина пополнения запасов. Для управления уровнем запасов часто применятся стратегия поставок с фиксированным уровнем заказа. В этом случае интервалы времени, через которые подаются заказы на поставку того или иного товара, не фиксируются, а неизменным остается размер заказываемой партии. Так как временной интервал времени, через который подается заказ не фиксированный, то это время определяется каждый раз заново. Подача заявки осуществляется в результате оперативного учета уровня текущего запаса, при сравнении полученных данных о запасе, с некоторой нормой, которая называется критическим уровнем запаса или же пороговым уровнем. Уровень запаса должен был быть выбран с таким расчетом, при котором не возникнет дефицита товара. Это происходит из-за того, что поставка осуществляется не сразу, и поэтому пока товар не поступил к нам на склад, текущий запас будет расходоваться, и при недостаточном уровне страхового запаса, когда уровень текущего запаса опуститься ниже страхового запаса, возникнет дефицит товара. Страховой запас предусматривается на тот случай, если за время поставки потребление данного товара резво увеличится по непонятным причинам, или же если потребление останется на прежнем уровне, но при этом увеличится время доставки груза, что тоже приведет к расходованию страхового запаса. Поэтому для этой модели пополнения запасов, создание страхового запаса необходимое условие, даже не смотря на увеличение затрат.

Стратегия с фиксированным объемом поставки приводит к меньшему объему запасов, чем стратегия с фиксированным интервалом времени между заказами, но такая стратегия требует постоянного оперативного учета товара, что не всегда является удобным и легко осуществимым.

Данная модель очень популярна в России, но, не смотря на легкость адаптации модели в российских условиях, по - прежнему сохраняются определенные трудности, так или иначе вызывающее дефицит товара. Такие факторы как непредсказуемость спроса товара, недосмотр за уровнем страхового запаса, морально устаревшее компьютерное оборудование, сбои при поставках, нестабильная экономическая ситуация в стране, все эти факторы влияют на покупательский спрос и соответственно они влияют на запас готовой продукции на предприятии.

Определяемая периодичность пополнения запаса до заданной величины. Стратегия определяемой периодичности пополнения запасов до заданной величины сочетает в себе свойств как стратегии с фиксированными интервалами времени между заказами, так и стратегии фиксированным объемом поставки товара. Она характеризуется использованием не двух, а трех уровней запаса. Эти критические уровни называются «максимальный», «пороговый» и «уровень страхового запаса». Все заказы, которые делаются при выборе такой стратегии, делятся на две группы. Это плановые заказы, которые независимо от необходимости в них делаются в определенные моменты времени и дополнительные заказы, которые делаются тогда, когда текущих уровень запаса достигает порогового уровня. Необходимость в дополнительном заказе появляется когда потребление того или иного товара резко увеличивается и следовательно текущий уровень резко снижается, что приводит к необходимости дополнительного заказа. Размер дополните6льного заказа определяется как сумма превышения максимального и текущего уровня запаса и ожидаемого потребления товара за время выполнения дополнительного заказа.

Оперативный учет и замер текущего уровня запасов здесь необходим, как и при стратегии с фиксированным объемом поставки, но сам уровень может быть более низким, чем при использовании стратегии с фиксированным временным интервалом между поставками.

Стратегия пополнения запасов по принципу «максимум - минимум».

Для этой стратегии также характерно использование не одного уровня запасов, а трех, как и в системе с определяемой периодичностью пополнения запасов до заданной величины. Также как и в предыдущей стратегии, в стратегии пополнения запасов по принципу «максимум - минимум» используется такие же уровни запасов: «максимальный», «пороговый» и «уровень страхового запаса». Но в данной стратегии отсутствует плановые заказы, которые делаются в фиксированные моменты времени. В этой системе заказы делаются тогда, когда текущий уровень запаса оказывается меньшим или равным некоторому заранее установленному минимуму. Размер, заказываемой поставки выбирается такой, чтобы, считая интенсивность потребления за время доставки этого заказа постоянной или равной той интенсивности потребления во время выдачи этого заказа, то размер заказа должен быть такой, чтобы после оприходования заказа пришедшей поставки к достигла исходного максимума. Здесь, как и в предыдущих стратегиях, оперативный учет и замер текущего уровня запасов является необходимым условием. В случае применения этой стратегии нужно очень внимательно подходить к выбору величины страхового запаса, поскольку при отсутствии допоставки потребления, а значит, и производство может осуществляться только за счет такого запаса. С одной стороны это приводит к обесцениванию капитала и повышения издержек на хранение, а с другой стороны, повышает надежность и предсказуемость всей производственно - сбытовой деятельности предприятия. Величина страхового запаса рассчитывается на основании статистических данных предыдущих периодов компании.

Рассмотрев выше перечисленные стратегии пополнения запасов можно сделать вывод о том, что любая зарубежная модель может быть адаптирована под русские реалии, но ни стоит забывать о тех факторах, которые независимо от модели будут мешать отлаженной работе компании. К таким факторам можно отнести:

Нестабильная экономическая ситуация в стране, которая влияет на потребительский спрос и покупательскую способность населения.

Сбои поставок.

Недобросовестность поставщиков.

Политические факторы.

Влияние конкурентов.

Библиографический список:

1. Рогов В.А., Чудаков А.Д. Управление запасами: Учебное пособие, - Старый Оскол: ТНТ, Тонкие наукоемкие технологии, 2015

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 15-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2016. - 431 с.

3. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: Инфра - М, 2017. - 430 с. - (Высшее образование).

4. Григорьев М.Н. Управление запасами в логистике: методы, модели, информационные технологии: Учебное пособие/ М.Н. Григорьев, А.П. Долгов, С.А. Уваров. - СПб: Бизнес-пресса, 2016. - 368 с.

5. Васильев Г.А. Логистика. - М.: Экономическое образование, 2015