Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.

Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.

1.Скорость и работа на опережение.

Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.

Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.

На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

2.Информационная открытость.

Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.

3. Честность.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.

В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.

4.Инициатива.

Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.

Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.

5.Координация.

Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.

Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

6. Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.

Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

Антикризисные пиар – словосочетание, пока еще не привычное нашему уху. Между тем, это направление в пиаре – одно из самых востребованных на Западе. То, что отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар, очевидно. Достаточно посмотреть новости или почитать газеты – вокруг сплошные кризисы. Учитывая активное развитие Украины в сфере общественных отношений, всплеск интереса к антикризисным пиар последует у нас в самое ближайшее время. Например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.
Коротко всю философию кризисных пиар можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.

Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время. Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно.

Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых "профи" из мира пиар и менеджмента.

Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: "известное неизвестное" (ИН) и "неизвестное неизвестное" (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны, принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.

"Известное неизвестное":

Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

Пример: в силу своей деятельности многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

"Неизвестное неизвестное":

Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство "Тайленол"; взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие терракта в 2001 году; наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:
неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

Большинство кризисов на поверку дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации они "кажутся".

Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов исходя из источника возникновения и последствий кризиса:

Кризисы:
разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения)
неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют)
природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии)
преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).
непреднамеренные (взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).

Под непредвиденными обстоятельствами, которые упоминались ранее, может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это ни странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название "обыкновенных", они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на "обыкновенные" кризисы компании, как правило, вообще не реагируют.

В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет – они знают, что самые ожесточенные войны будущего – конфликты культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое огромное значение имеют историко-культурные, этно-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.

Что же делать с кризисом? Есть только два варианта:
Бороться с кризисом – с помощью пиар.
Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно).

Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие.

Второй - когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию..

Есть и "третий путь", наиболее эффективный – предотвращать кризисы, другими словами проводить "профилактику кризисов".

Пример использования кризиса:

Кризис: Коровье бешенство в ряде областей страны.

Стороны, которые могут использовать с пользой для себя кризис:
Производитель говядины из "чистых" областей.
Производитель или импортер говядины из другой страны.
Производитель или поставщик вакцин для крупного рогатого скота.

Кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:
внезапность возникновения;
недостаток информации;
эскалация событий;
потеря контроля;
нарастание вмешательства внешних сил;
ментальность загнанного в угол;
паника.

В то же время каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке, индивидуален и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисных пиар.

Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях:

"Пассивная крайность":

"Ничего не говорить",
"Никак не реагировать",
"Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше";

"Активная крайность":

"Нужно все отрицать",
"Мы должны срочно отбросить обвинения",
"Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени".

Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени.

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.

На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. "Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро", - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса.

Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился – это "Что говорить"? и "Что делать"?, а вовсе не любимый славянский вопрос "Кто виноват"?

Основа антикризисных пиар – это разработка Антикризисной программы для компании, предприятия или организации.

Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является "планом действий" на случай возникновения различных кризисных ситуаций.

Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически – то есть нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное пост-кризисное реагирование. То есть Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после кризиса. Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данного предприятия и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.

При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может. Оно может только прогнозировать свои действия и поведение в обстановке нарастания этих кризисов. Такой подход наиболее понятен маркетологам, поскольку маркетинговая стратегия предприятия, например, в части разработки и выведения на рынок новых продуктов, тоже разрабатывается на 1-3-5 (на Западе - до 25) лет вперед, с учетом основных тенденций рынка, потребительского поведения и т.д.

Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала этот солидный документ останется просто правильным манифестом. Не случайно самый современный подход к антикризисным пиар предусматривает комплекс услуг для заказчика в этой области. Так, кроме разработки Антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных пиар.

Что же нужно делать предприятию, когда на него обрушился кризис?

Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную.
Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления).
Привлечь к активным действиям руководство.
Постоянно поддерживать связи со СМИ.
Подключить "внешнюю группу поддержки" (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций).
Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.
Смотреть на кризис широко (руководство часто "не замечает" начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).
Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).

Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса?

Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы.

Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый "раскопает" острую тему. В связи с этим зачастую через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа СМИ такова, что информация через них транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснения и предоставление достоверной информации – поэтому именно представители СМИ начинают первыми "осаждать" руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в различные организации.

Но кроме СМИ есть другие ключевые аудитории, которые также нуждаются в активной работе с ними, например, инвесторы или собственные сотрудники. В зависимости от сути кризиса, к таким ключевым аудиториям также могут принадлежать местные жители, общественные организации, государственные органы, поставщики, дилеры и т.д.

Часто во время серьезных кризисов возникает "вечная" дискуссия между пиар-специалистом и юристом на тему "Гласность или закрытость"? Позиция юристов известна: "Все, что Вы скажете, может быть использовано против Вас". Пиар-специалисты настаивают на открытости организации (в разумных рамках, конечно). Эта позиция основана на простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта.

Общественное мнение важно для организации как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно поэтому пост-кризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в пиар-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в Антикризисной программе.

В заключении небольшая "быль" из области истории. В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. "План в третьем ящике комода", - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул.

Когда же в Украине появятся свои Мольтке, уверенные стратеги, которые готовы к кризисам в области пиар? Все зависит от стратегического мышления руководителей компаний, предприятий и организаций, а также сотрудников, которым доверили заниматься связями с общественностью. Ведь на рынке уже есть соответствующие пиар-технологии и стратегические пиар-продукты, которые комплексно решают вопросы в сфере антикризисных пиар.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Значение и задачи PR-службы, ее функции и методы в период кризиса в компании. Анализ действий и стратегий PR-службы в кризисной ситуации, принципы формирования политики в отношении средств массовой информации, составление антикризисного плана действий.

курсовая работа , добавлен 16.01.2011


Анализ действий, связанных с выходом стоматологической клиники из кризисной ситуации. Описание проблемы. Разработка стратегий, направленных на восстановление положительного имиджа клиники, а также установление доверия между посетителями клиники и СМИ.

реферат , добавлен 04.03.2012


Понятие рекламы в Public Relations в настоящее время, её сущность, цели и задачи. Основные принципы проведения социологических исследований. Презентация как одна из составляющих рекламных мероприятий. Характеристика деятельности компании "Unilever".

дипломная работа , добавлен 15.07.2017


Основные понятия и определения, види и функции рекламы, ее закат и второе дыхание. Изучение основ public relations, его подъём и преимущества; создание и продвижение бренда. Рассмотрение основных сходств и различий между public relations и рекламой.

курсовая работа , добавлен 17.09.2014


Основные группы потребительских ситуаций, их особенности и отличительные признаки: ситуации коммуникации (коммуникационные ситуации), ситуации покупки и ситуации использования покупки. Социальное окружение. Время как важный факт ситуационного влияния.

контрольная работа , добавлен 09.08.2011


Связи с общественностью: общие понятия. Классификация PR-мероприятий, их направления и разновидности, оценка практической эффективности. Практическое применение Public relations. Разработка PR-мероприятий: ее основные этапы, принципы и назначение.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Анализ существующих мероприятий в сфере маркетинга и планов продвижения продукта компании ООО "Люкс Вода". Определение причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Описания влияния маркетинговых разработок на процесс антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 21.04.2011

Может случиться (и это часто происходит!), что какое-нибудь экстраординарное событие или череда происшествий самым неблагоприятным образом сказываются на репутации и, как следствие, финансовой устойчивости предприятия. И, как вы понимаете, ни одно СМИ не упустит шанса «потанцевать на ваших костях», особенно, если вы еще «живы». Время у нас такое - «падающего толкни!». При этом муссируется три основных вопроса:
1. Что стряслось?
2. Кто повинен?
3. Что вы намереваетесь делать?

Ответы на вопросы «что стряслось» и «кто повинен» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей трансформации была сведена к нулю. Правильная трактовка информации естественным образом подводит к ответу на третий вопрос.

PR-специалисты (как отдел в компании, так и специализированное агентство) могут сыграть важную роль в выяснении причин кризиса и, конечно, в успешном его преодолении грамотно использовав антикризисный PR. Когда в действие вступает план восстановления имиджа, то при удачном стечении обстоятельств и разумной работе это может принести не только положительные результаты, но еще более упрочить стабильность и доверие к PR-объекту в обществе.

Посему уделим некоторое время стратегиям антикризисного пиара.

Стратегии антикризисного PR
Итак, по всей видимости, причина кризиса уже определена, и даны ответы на первые два вопроса из трех необходимых. А следовательно, предстоит ответить на третий, сакраментальный: «Что делать?» Самое главное - надо знать стратегии, с помощью которых можно «сохранить лицо» в создавшейся ситуации. Это может быть демонстрация сожаления, игнорирование, контратака и др. Выбор следует делать взвешенно, ибо от правильно выбранной стратегии зачастую зависит спасение репутации компании. Ниже изложены несколько весьма эффективных стратегий, которые использовались PR-агентствами для спасения репутации известных компаний.

Игнорируем
То есть, ничего не объясняйте и не извиняйтесь.
Так поступила фирма «Норд», когда покупатели столкнулись с проблемами (случайными, с точки зрения компании) в одной из первых версий двухкамерных холодильников «Норд». И настоящей проблемой оказались многочисленные обращения к изготовителю за помощью и содействием. Поначалу покупатели вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что сложности действительно имеются, но причина не в самих холодильниках, а в перепаде напряжения в сети (приводилось еще несколько причин). И все же «Норд» принялся проводить акцию выборочных замен. В конце концов, вопрос замен разрешился, холодильники меняли беспрепятственно. Таким образом, коммуникационная стратегия компании «Норд» (сначала «игнорируем», затем «упрек в сторону, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») воссоздавала лицо руководителя «Норда» и общую корпоративную культуру.

Не высовываемся
Этот подход предполагает говорить как можно меньше, вести себя как можно тише, ждать и верить, что внимание СМИ переключится на что-то другое. Еще один ход этой стратегии антикризисного PR может состоять в том, чтобы обратиться к «третейскому судье», то есть привлечь третьих лиц для установления степени вины в создавшейся ситуации, например, организовать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. Главное, обойтись без комментариев. Чем меньше компания будет попадаться на глаза в связи с кризисом, тем меньший урон будет нанесен ее репутации. Однако, если кризис связан с более тяжелыми последствиями, и журналисты принимаются за тему человеческого фактора, тогда фирма оказывается чувствительной к негативу в СМИ, особенно, когда пострадавшие начнут обращаться за возмещением ущерба. Кроме того, апеллировать к независимому эксперту следует, только если вы уверены в позитивном отзыве (отчете о результатах расследования). В противном случае средства массовой информации могут снова подвергнуть фирму критике за ее вину в возникновении кризиса и призвать компанию публично заявить о размерах компенсаций, потребовать публичного самобичевания и прочих неприятных вещей.

Под защитой закона
Антикризисный PR в данном случае порой применяется, когда фирма сталкивается с агрессивно настроенными сторонними лицами. Особенно применим этот метод при утечке важной секретной информации. Юристы на предприятии для того и нужны (ну, конечно, не только для этого, но такие действия делают их драгоценными работниками), чтобы добиваться судебных запретов на те или иные действия журналистов или прочих недоброжелателей - например, на публикацию в СМИ материалов, которые могут оказать отрицательное воздействие на бизнес.

Обвиняем, угрожаем, открещиваемся
Данная стратегия антикризисного PR не без степени риска, и уж тем более не без агрессии, но приносит порой поразительные результаты. Проясним ситуацию.

Предположим, вашу компанию (или фирму-заказчика) обвинили в чем-то, при этом ситуация получила широкую огласку и грозит выйти из-под вашего контроля. Что вы делаете?

Во-первых, громогласно отрицаете все обвинения, обличая, в свою очередь, в грязных намерениях своих недругов или государственные службы, в лице которых можно усмотреть временного врага.

Во-вторых, предпринимаете ход «бросить перчатку» - открытый вызов недругу. Это может быть исковое заявление в суд (процесс должен быть широко освещен в прессе), пикеты в людных местах (возле офиса «врага», у зданий государственных служб, на центральной площади города и пр.). Можно пригласить противника на дебаты по телевидению, при этом «вызов» нужно делать за день-два до предполагаемой телепрограммы, чтобы соперник не успел как следует подготовиться. Он может и не прийти, уклониться от дебатов, и тогда телевизионное время вы занимаете обличительной речью в прямом эфире, делая упор на то, что струсивший недруг своим отсутствием подтвердил беспочвенность грязных наветов.

Как правило, на этом этапе происходит «чудо» - такое наступление заставляет людей колебаться и сомневаться в истинности любых фактов. Кроме того, это ставит обвиняющую сторону перед необходимостью умерить пыл. Тем не менее, в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кого вы нарекли своим врагом, останется обида, а репутацию фирмы придется подправлять. Но это ничто по сравнению с последствиями, которые могут возникнуть, если обвинения достаточно веские.

Найти другого виновника
Часто в возникновении кризисной ситуации играют роковую роль деяния других людей, компаний или местных властей. А значит, и PR должен быть соответствующим, желательно с указанием фамилий, фактов, реальных причин и виновников кризиса. Например, компания выступает со следующими заявлениями: «Истинно причиной кризиса послужили действия таких-то граждан (или организаций), не имеющих никакого касательства к компании». Или: «Именно жертвы инцидента повинны в том, что очутились в ситуации, вследствие которой они пострадали». Риск применения данной стратегии заключается в том, что она часто порождает бурную реакцию противоположной стороны. К тому же, если обвинения выдвинуты бездоказательные, то огласка подлинных фактов может подорвать доверие к компании.

Обезоружим противника
Если противник и его секреты вам известны, используйте их, защищая свою точку зрения, опровергайте обвинения и выдвигайте свои. Кстати, многие крупные корпорации с успехом используют эту методику, особенно если кризис приобретает затяжной характер.

Этот бизнес опасен!
Многие отрасли потенциально опасны, с этим не поспоришь. А следовательно, по закону «больших чисел», аварии неизбежны. Конечно, последствия такого вида кризисов отрицательно сказываются и на репутации прочих, сходных профессий и предприятий. Например, авария на Чернобыльской АЭС кардинально подорвала репутацию всей ядерной энергетики СССР. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez» повлекло за собой снижение рейтинга доверия к нефтяным компаниям, сколь бы серьезные профилактические меры ими ни предпринимались.

Часто для воплощения в жизнь этой стратегии нужно обратиться за поддержкой к отраслевому союзу, государственному ведомству, авторитетному ученому или иным известным личностям, которые рассказали бы о рисках, связанных с производством, попросили бы общество морально поддержать компанию в трудную для нее минуту.

«Нам просто не повезло»
Случай, роковое стечение обстоятельств или невезение - часто о таких факторах забывают. Эта методика призвана напомнить обществу о фатуме, роке, вещах, которые имеют место быть и на которые человек, в принципе, повлиять не может. Например, произошедшее в 2006 году крушение авиалайнера под Донецком объясняют не столько человеческим фактором, сколько крайне неблагоприятными погодными условиями. Компания «Ленинградские авиалинии» привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов причиной катастрофы названы экстремальные погодные условия.

При таких ситуациях можно привести примеры аналогичных случаев, произошедших в отрасли, в сфере деятельности другой компании или регионе. Нужно убеждать людей, что есть сферы деятельности, без которых общество не в состоянии обойтись, даже при высокой степени риска.

Жертвоприношение
Публичное увольнение премьер-министров, суд над единственным виновным (!) во взрыве газа, в результате которого обрушился дом и погибли люди, - примеров данной стратегии множество. Суть: находится один «злодей», на которого списываются все грехи, что спасает репутацию заинтересованным лицам.

Кредит доверия
Антикризисный PR в этом случае проходит примерно следующим образом. Руководитель предприятия «при всем честном народе» принимает на себя весь груз ответственности за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это заявление, в отдельных случаях, сопровождается отставкой руководителя. Данную стратегию нередко используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. «Высота» поста человека, который берет на себя ответственность за проблемы, напрямую зависит от масштабов кризиса. Толпе так часто нужна жертва! Собственно, 8 отставок правительств из 10 происходят именно исходя из принципов этого метода.

На больших предприятиях практикуется следующее: руководитель не в курсе «мелочей», он не может отвечать за работу или, наоборот, бездеятельность людей, не подчиняющихся ему прямо. А тогда с руководителя и взятки гладки. И тогда (см. выше) стратегия - «Найти другого виновника». Руководитель же демонстрирует крайнюю озабоченность создавшимся положением и гарантирует, что будут произведены необходимые реформации, «только дайте нам еще один шанс!»

Все перечисленные стратегии не устраняют причину кризиса, но, собственно, не было и намерений говорить об этом. Задача антикризисного PR - минимизировать потери, возникающие как следствие кризиса, и помочь компании справляться с временными неурядицами без сопровождающих ситуацию «улю-лю».

И, конечно же, приведенные стратегии не представляют собой исчерпывающий список. Это всего лишь полуфабрикаты, и от вас зависит, что вы изобретете посредством них. Кроме того, вы должны сформировать антикризисную команду, изолировать кризис и ограничить его масштабы, разработать политику выхода из кризиса и проделать еще массу вещей. Но для информационной политики полезно провести подробный инструктаж для группы PR-поддержки или официального представителя компании, которые смогут (и должны!) обеспечить сочувственное отношение общественности и СМИ к вашим проблемам.

Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.
Кризис – событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.

Основные характеристики кризиса :

• Внезапность
• Информационный голод
• Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса.
• Потеря регулирования информации
• Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы
• Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей.
• Паника

3 составляющие кризиса :

Фактор риска существования организации

Нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно

Состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации.

Характерно : неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения.

Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них.
Классификация кризисов :

1) Сэм Блэк

Известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;

Неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.

2) Американская «библия»

Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение.

Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников.

Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.

3) Отто Лербингер

Технологические кризисы, например Чернобыль;

Конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции;

Кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;

Кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно;

Кризисы, включающие другие угрозы организации.

В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла : созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.

Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис.

Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям

Предварительная подготовка к возможному кризису:

1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса;
2) Формирование антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям;
4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса.

От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.

Шаги по преодолению кризиса: