Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести.

Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для соз дания учебного центра?

· Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

· Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

· Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

· Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

a. Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

b. Отдел обучения – это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.

c. Внутренний тренер – самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

· Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

· Измеримость.

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения.

Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения.

Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

· Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

· Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В –третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

· Системность.

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас –проведем обучение -оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

· Развитие.

Основной инструмент тренеров–все же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

· Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

· Публичность.

Так как обучение это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

· Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу:

· Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

· Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

· Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

· Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

· Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта: см. рисунок

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

· Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

· Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

· Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

· Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

· Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

· Сформировать систему целей и задач отдела обучения

· Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

· Сформировать профиль должностей для отдела обучения

· Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

· Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

· Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

· Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

· Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

· Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

· Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

· технология формирования учебных групп

· технология организации и проведения обучения

· технология оценки результатов обучения

· отчетность УЦ

· структуру взаимодействия со смежными отделами

· регламент формирования учебных планов и программ

4. Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

· Укомплектовать штат отдела обучения

· Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

· Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

· Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

-1

Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

• Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

• Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция - люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим - например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай - иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них - отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать - что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология -welcom тренинги).

• Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе -это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

• Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании — учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании - это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

1. Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Отдел обучения.

Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

1. Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности : структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения - продажи и продукт.

Внутренний тренер.

Самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней - это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт -персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению -продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель - подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам -транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача -удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

• Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью - повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

• Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он-лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

• Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению - из опыта реальных руководителей.

• Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам - тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В-третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом — как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

• Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование - действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели - как достигнем целей - чему учим - оценим уровень сейчас - проведем обучение - оценим уровень потом - сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

• Развитие .

Основной инструмент тренеров - всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

• Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе - задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

• Публичность.

Так как обучение - это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

• Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

• Принцип синергии - планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.
• Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
• Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
• Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
• Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

   На данном этапе важно понять - на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

   Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

   Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

   • Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?
   • Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
   • Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
   • Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
   • Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?
3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

   На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

   • Сформировать систему целей и задач отдела обучения
   • Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать профиль должностей для отдела обучения
   • Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
   • Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
   • Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
   • Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
   • Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения
   Разработать технологии работы отдела обучения:
   • технология формирования учебных групп
   • технология организации и проведения обучения
   • технология оценки результатов обучения
   • отчетность УЦ
   • структуру взаимодействия со смежными отделами
   • регламент формирования учебных планов и программ
4. Подготовка специалистов учебного центра.

   На данном этапе наша основная задача - подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

   • Укомплектовать штат отдела обучения
   • Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
   • Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
   • Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам – более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В–третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом – едет с вами в поле.

Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия – анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас – проведем обучение – оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

Развитие .

Основной инструмент тренеров – всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

Публичность.

Так как обучение – это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

• Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

  Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

  Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

  Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

  Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

• Сформировать систему целей и задач отдела обучения

  Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

  Сформировать профиль должностей для отдела обучения

  Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

  Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

  Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

  Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

  Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

  Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

  Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

технология формирования учебных групп

технология организации и проведения обучения

технология оценки результатов обучения

отчетность УЦ

структуру взаимодействия со смежными отделами

регламент формирования учебных планов и программ

Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

• Укомплектовать штат отдела обучения

  Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

  Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

  Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 5

Создание учебного центра в компании является закономерным этапом развития как самой компании, так и системы обучения персонала. Основным документом, регламентирующим работу учебного центра, является положение, в котором формулируются основные процедуры и программы, функционирующие в учебном центре.

Преимущества учебного центра

В последнее время все больше компаний идет по пути создания корпоративных учебных центров. В отличие от отдела обучения, выполняющего функцию организации обучения, эффективная работа учебного центра предполагает наличие в первую очередь продуманной системы обучения персонала в компании, а также собственной учебной базы и штатных преподавателей. Безусловно, создание и обеспечение деятельности учебного центра требуют значительных финансовых затрат, что является существенным недостатком реализации подобных проектов. Однако преимущества наличия в компании учебного центра очевидны:

• программы, разрабатываемые и реализуемые в учебном центре, максимально нацелены на реализацию стратегии и целей компании;
• учебные программы разработаны на основе учета таких внутренних факторов, как оргструктура, особенности бизнес-процессов и корпоративной культуры, механизм принятия решений, коммуникации;
• появляется возможность разрабатывать программы, максимально соответствующие потребностям в обучении персонала;
• корпоративное обучение, как напрямую, так и опосредованно, может решать задачи командообразования в коллективе;
• с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания единого информационного пространства.

На этапе проектирования учебного центра необходимо оценить саму целесообразность его создания.

Структура положения

Основным документом, регламентирующим деятельность учебного центра, является Положение об учебном центре, которое готовится кадровой службой и утверждается руководителем предприятия. Однако в процессе его разработки могут принимать участие руководители заинтересованных структурных подразделений. Цель данного документа заключается в регламентации работы учебного центра. Положение должно давать ответы на такие вопросы, как:

1. Каковы цели, задачи и функции учебного центра?
2. Каков порядок организации обучения?
3. Кто будет осуществлять обучение?

Можно предложить следующую структуру документа.

Раздел	Содержание
Общие положения	Определяются цели (например, обучение персонала компании) и задачи (например, информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала) учебного центра, а также его место в организационной структуре предприятия (например, учебный центр часто является структурным подразделением кадровой службы компании). В Положении может быть описана структура учебного центра
Функции	Определяются функции учебного центра, например: - разработка и реализация программ корпоративного обучения; - методическое обеспечение учебного процесса; - оценка эффективности обучения персонала; - мониторинг рынка образовательных услуг
Организация работы	Определяется организация работы учебного центра: порядок подачи заявок на обучение, комплектования групп, утверждения графика обучения, формирования бюджета <1>, отчетность и т.д.
Взаимодействие	Указывается порядок взаимодействия учебного центра с другими структурными подразделениями компании, а также со сторонними организациями
Права	Прописываются основные полномочия учебного центра, такие, например, как право получать от руководителей подразделений материалы (сведения, планы, отчеты), необходимые для реализации целей и задач, стоящих перед учебным центром
Ответственность <2>	Указывается степень ответственности кадровой службы, сотрудников учебного центра, руководителей структурных подразделений и самих слушателей центра в процессе планирования и проведения обучения

<1> Описание процесса бюджетирования расходов на учебный центр может быть самостоятельным разделом Положения.
<2> В Положении такой раздел может и отсутствовать. В этом случае следует прописать степень ответственности всех участников системы обучения применительно к каждому этапу описываемой в Положении технологии.

Положение об учебном центре может содержать приложения, а именно: заявку на обучение, анкету оценки эффективности учебных программ и т.д. На основании Положения об учебном центре разрабатываются должностные инструкции сотрудников учебного центра.

Положение об учебном центре является узкоспециализированным документом. Оно востребовано в компаниях, где серьезно развита система обучения персонала и в связи с этим в структуре кадровой службы выделен учебный центр (пример).

Пример. Пример положения об учебном центре (российская производственная компания).

1. Общие положения.

1.1. Учебный центр является структурным подразделением службы управления персоналом ОАО "Звезда".

1.2. Учебный центр руководствуется действующим законодательством и иными нормативными документами.

1.3. Учебный центр возглавляется начальником учебного центра, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

1.4. На должность начальника учебного центра назначается лицо, имеющее высшее образование, стаж работы в системе образования не менее 3 лет, опыт работы по обучению персонала.

2. Основные задачи.

Учебный центр имеет следующие основные задачи:

• обучение персонала;
• информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала;
• участие в формировании корпоративной культуры.

3. Организационная структура.

Учебный центр состоит из следующих штатных единиц:

• начальника учебного центра;
• тренинг-менеджера;
• методиста учебного центра;
• инженера по подготовке кадров;
• менеджера по внутренним коммуникациям.

4. Функции.

Учебный центр выполняет следующие функции:

• диагностика потребностей в обучении;
• мониторинг рынка услуг бизнес-образования и консалтинга;
• планирование и организация подготовки и переподготовки рабочих и инженерно-технических работников с целью поддержания высокого уровня квалификации и обеспечения новых направлений деятельности;
• разработка программ корпоративного обучения управленческого персонала;
• планирование и организация корпоративного обучения управленческого персонала;
• методическое обеспечение учебного процесса;
• оценка эффективности обучения работников;
• разработка и реализация программ обучения кадрового резерва;
• обеспечение процесса обучения и деятельности персонала научно-технической, учебно-методической, экономической информацией;
• создание единого информационного поля. Организация и обеспечение процесса внутрифирменных коммуникаций через корпоративную печать и радиовещание;
• создание и поддержание материально-технической базы учебного центра;
• планирование и выполнение годового и месячного бюджетов учебного центра.

5. Взаимодействие.

5.1. Учебный центр взаимодействует с заместителем генерального директора по персоналу по вопросам стратегии деятельности, планирования деятельности, подведения итогов деятельности учебного центра.

5.2. Учебный центр взаимодействует с другими подразделениями службы управления персоналом по вопросам реализации стратегии работы с персоналом, развития корпоративной культуры.

5.3. Учебный центр взаимодействует со специалистами других служб и структурных подразделений:

• руководителями структурных подразделений по вопросам формирования плана обучения и состава учебных групп, вопросам, связанным с изучением потребностей в обучении, вопросам, связанным с изданием корпоративной газеты и выпуском радиопередач;
• с бухгалтерией, юридическим отделом по вопросам согласования договоров на обучение, приобретение материально-технических ценностей;
• с планово-экономическим отделом по вопросам контроля исполнения бюджета учебного центра;
• с цехом питания по вопросам организации питания во время учебных занятий;
• со службой безопасности по вопросам организации допуска на территорию предприятия представителей сторонних организаций.

5.4. Учебный центр взаимодействует со сторонними организациями по вопросам заключения договоров на образовательные и консалтинговые услуги, на приобретение литературы и периодических изданий, издание корпоративной газеты, монтаж радиопередач.

6. Права.

Права учебного центра осуществляются начальником учебного центра и, в соответствии с установленным в должностных инструкциях распределением обязанностей, другими работниками учебного центра.

Г.Погодина

HR-директор

Сегодня не обучает персонал только ленивый. Розничная сеть, аптеки, провайдеры услуг b2b - все в равной мере озабочены повышением конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры. Тренинги, семинары, конференции - нормальная практика в рамках HR-политики, но поскольку российский бизнес в целом и рынок образовательных услуг в частности относительно молоды, в России наблюдается слишком пестрая картина внутрифирменного обучения. В крупных компаниях готовятся к пятому-десятому выпуску студенты корпоративных университетов, у игроков поменьше сотни сотрудников проходят обучение в учебных центрах, а где-то об их создании лишь задумываются. В то же время, как отмечает Андрей Громов, коммерческий директор компании MTI, "намечается очевидная тенденция рынка к росту подобных внутрикорпоративных структур. Это связано с тем, что в современной рыночной среде дополнительной стоимостью является уровень подготовки персонала". Строить корпоративный университет дорого, долго и трудно. Первый шаг на пути создания "обучающейся организации" (learning organization) - открытие учебного центра. Как уверяют эксперты, при правильном подходе и наличии как минимум 100 тыс. долл. сделать это совсем не трудно.

Это мы не проходили, это нам не задавали

Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.

Китайская мудрость

В компании "Комус" сегодня действуют два специализированных учебных центра. Первый, УЦ "Стимул", созданный около двух лет назад, занимается практической подготовкой сотрудников корпоративного направления - торговых представителей. Второй, УЦ "Старт", запущен 1 апреля 2004 г. для обучения сотрудников транспортно-экспедиционной службы. "И первый, и второй центры реализуются в рамках программы "Корпоративные университеты", которая направлена на повышение качества обучения персонала, внедрение фирменных стандартов обслуживания клиентов и создание непрерывной системы внутреннего обучения, - рассказывает Андрей Назаров, директор по персоналу компании. - Еще в 1997 г. мы пришли к мысли о необходимости обучать сотрудников: компания быстро развивалась и требовалось все большее число работников, а штат разросся до 1000 человек. Однако мы столкнулись с объективной сложностью: специалисты, привлеченные со стороны, не знали специфики рынка офисных товаров, не имели представления о корпоративных технологиях, традициях "Комуса". Время подсказало нам, что, к примеру, руководителям среднего звена требовалось от трех до пяти месяцев на адаптацию, прежде чем они начинали эффективно работать. Проблему могло решить стандартизированное обучение особенностям работы в нашей компании и на рынке в целом".

Поводов для открытия учебного центра может быть немало. Так, в "Росгосстрахе" среди главных причин указывают острую потребность в централизованной системе подбора и обучения кадров, необходимость радикального повышения квалификации страховых агентов и специалистов. А если учесть отсутствие на рынке готовых качественных учебных программ, отвечающих потребностям системы, и существующий дефицит преподавателей-"практиков", то создание внутренней структуры, решающей задачи корпоративного обучения, выглядит вполне закономерным.

Однако так ли нужно создавать структуру, искать отдельные помещения, нанимать штат преподавателей, разрабатывать учебные планы, когда вокруг масса внешних провайдеров образовательных услуг? Как показывает практика компаний, сделавших выбор в пользу обучения своими силами, у "карманного" УЦ масса преимуществ: это и мобильность, гибкость процесса обучения, и специализированные программы, сфокусированные на решении корпоративных задач (проще говоря, живой опыт из первых рук), и возможность "дообучения" внутренних преподавателей до необходимого уровня, и, наконец, экономия средств. Изначально создание собственного учебного центра за счет внутренних педагогов дешевле, чем привлечение внешнего провайдера. Просчитать масштабы экономии несложно: день тренинга стоит в Москве 1,5 тыс. долл., столько же примерно получает штатный бизнес-тренер в месяц.

Цена вопроса

Никаких особых сложностей при открытии учебного центра Сергей Пятенко, директор Экономико-правовой Школы ФБК, не видит. "Процедура регистрации стандартная - как у любого учреждения, отдельного юрлица, плюс образовательная лицензия. Мы выбрали форму НОУ (некоммерческое образовательное учреждение), но это, пожалуй, не так важно".

"Наш УЦ, как и в большинстве случаев, представляет собой подразделение компании, а потому никакой регистрации вообще не требуется: центр просто не является образовательным учреждением. Однако наша компания имеет необходимые лицензии для того, чтобы обучать желающих работать на фондовом рынке", - рассказывает Андрей Шульга, специалист инвестиционной компании "Финам". Впрочем, согласно вполне официальному документу, а именно ст. 26 Федерального закона "Об образовании" № 3266-1 от 10 июля 1992 г., учебные центры, специализирующиеся на повышении квалификации служащих и специалистов, входят в систему дополнительного образования и являются образовательными учреждениями повышения квалификации.

"Регистрация не требуется, когда учебный центр создается для нужд компании и направлен на безвозмездное повышение квалификации сотрудников. Если же компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии - обязательная процедура, - объясняет Оксана Жабина, директор по персоналу компании "Формула Кино Менеджмент". - В этом случае между компанией и учащимися должен быть заключен договор по подготовке специалистов; по окончании обучения составляется акт о предоставленных услугах, а на руки клиенту выдается сертификат, в котором указываются полученная специальность, срок обучения. Первоначально мы ориентировались на бесплатное обучение сотрудников своей компании. Вскоре у нас появилось достаточное количество запросов на консультацию руководителей региональных и столичных кинотеатров. Мы решили организовать обучение для внешних клиентов на коммерческой основе. Лицензию получали недолго - это было сложно только с бюрократической точки зрения. А вот повторная сертификация (ее проходим каждый год) проблем уже не вызвала".

Сегодня очень много желающих получить аналогичные лицензии и давать "липовые" дипломы без обучения, поэтому подход комиссии очень серьезен. Они проверяют, достаточно ли площади, оборудования, какие преподаватели работают в учреждении и т. д. УЦ компании "Формула Кино Менеджмент" располагает собственными помещениями, позволяющими обучать по потокам 5 тыс. сотрудников. У ЭПШ ФБК четыре помещения. По мнению С. Пятенко, некоторые переговорные комнаты при дефиците площадей вполне подходят на роль классных аудиторий.

Положим, потребность в обучении обнаружена, регистрационные формальности позади. Во сколько же обойдется удовольствие иметь учебный центр внутри компании? "Когда мы открывали центр, то ориентировались на внутренние потребности: необходимая пропускная способность центра, количество преподавателей, площади, задействованное оборудование. И уже на основе анализа утверждали бюджет", - рассказывает О. Жабина. Но далеко не каждая компания может позволить себе такой подход.

"Стоимость открытия УЦ зависит в первую очередь от затрат на "воспитание", подготовку преподавателей-специалистов. Для некоторых учебных центров в затраты также необходимо включить приглашение лекторов со стороны. Кроме того, в стоимость открытия центра могут входить аренда и оборудование лекционного зала и помещения для практических занятий, печать учебных материалов и т. д. Говорить о затратах в долларовом эквиваленте сложно - не все расходы поддаются исчислению. В среднем по рынку создание корпоративного университета может потребовать от компании 15-20 тыс. долл.; помимо этого, не менее 3-5 тыс. долл. в месяц потребуется на поддержание УЦ в рабочем состоянии, - комментирует А. Шульга. - Итого 55-80 тыс. долл. ежегодно".

С. Пятенко называет другую цифру - не меньше 100 тыс. долл. в год. Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочее место (еще 50%), всего получается 9 тыс. долл. 3-4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), менеджер (организатор) - еще 600-800 долл., секретарь - еще 500. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 130-150 тыс. долл. Однако многое очевидным образом зависит от региона. "Если брать Питер и другие регионы "первого ряда" (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы "второго ряда" (Владимир, Пенза) - 30% от указанной для Москвы суммы".

Что касается сроков, здесь возможны самые различные варианты. Дело в том, поясняет А. Громов, что существует немало способов "постановки" системы корпоративного обучения. Один из них - что называется, "с нуля", в компании, которая вообще не имеет никакой системы корпоративного обучения. "В этом случае мы начинаем с серии бизнес-практикумов для топов, определяя стратегические цели, требуемые навыки персонала; дальше разрабатываем модули, пишем программы и т. д. Это долгосрочное сотрудничество, здесь стоит нацелиться как минимум на два года. Другой вариант - трансляция системы обучения материнской компании, обычно западной (подобный заказ мы получили, например, от компании International Papers), на местную почву. Мы адаптируем наши программы под их запросы, разрабатываем модули под созданные ими компетенции, программы и тренинги, а также обеспечиваем посттренинговое сопровождение. Весь процесс занимает год-полтора. Наконец, еще один вариант - когда мы "модульно" встраиваемся в устоявшуюся систему корпоративной системы обучения. Здесь речь идет всего о нескольких месяцах".

"Оформить документы, составить необходимые бумаги, посадить учащихся "за парты" можно, грубо говоря, и за три дня. Но если говорить о полноценном, а не формально функционирующем учебном заведении, приходится устанавливать совершенно другие сроки", - уверяет С. Пятенко.

Очень многое в процессе создания учебного центра зависит от корпоративной культуры компании. "Компания должна "дозреть" до того, чтобы УЦ заработал эффективно. На данном этапе развития наши аудиторы выделяют в году пару недель на обучение - чаще это происходит летом, когда загрузка меньше. ФБК уже пятнадцать лет, но подобная практика существует лет шесть. Почему не десять или двенадцать? До этого надо было дорасти", - утверждает С. Пятенко. Поэтому создание обучающейся организации (learning organization) - закономерный этап роста компании. - "Вот когда компания созрела, когда появилось понимание того, что надо учить сотрудников, остается только найти верного человека, который возьмется организовать процесс. За полгода он создаст работающую структуру, подберет персонал, если это действительно грамотный специалист, - продолжает эксперт. - В компании созревшей он может эффективно заработать в течение нескольких месяцев. В компании, где руководитель осознал необходимость постановки обучения на постоянную основу, а все остальные - еще нет, некоторое время уйдет на убеждение критической массы топ-менеджеров".

Как и при внедрении многих полезных структурных изменений, роль первого лица необходима, но недостаточна. В "Финаме" запросы сверху и снизу в какой-то момент совпали. "Так как открытие качественного УЦ требовало координации различных структур и подразделений в рамках холдинга, активное участие первого лица было просто необходимым". Вовремя проявленная инициатива сверху значительно ускорила процесс. "Создание УЦ заняло примерно 6 мес., еще столько же понадобилось для окончательной отладки его работы. Причем, по нашим данным, у нас все получилось достаточно быстро", - рассказывает А. Шульга.

Свои среди чужих

Главная статья расходов любого УЦ - оплата труда преподавательского состава. Возможно несколько вариантов работы с преподавателями: "свои" (штатные) или приглашенные тренеры. Но чаще используется и та и другая схема, за некоторым исключением. "Кинотеатры - очень специфичный бизнес, поэтому наши преподаватели - штатные сотрудники, владеющие спецификой бизнеса. Внутренних резервов достаточно>, - уверяет О. Жабина. - Внешний тренер часто ориентирован не только на подачу знаний, но и на артистическое воздействие. Нам это не нужно, так как мы ставим цель не развлекать своих сотрудников, а максимально наполнить их знаниями, которые они смогут использовать впоследствии. То, что бизнес-тренер будет объяснять целый день (сначала излагать идею, затем приводить яркие примеры), мы даем в сжатом виде за четыре часа".

Так же дело обстоит в УЦ компании "Финам". "Мы используем только своих преподавателей. Каждый из них имеет за плечами не менее трех лет успешной работы на рынке ценных бумаг, является экспертом в своем направлении, - делится секретами работы А. Шульга. - Впрочем, все зависит от специфики компании. По нашему опыту, эффективнее и дешевле штатные педагоги. Во-первых, мы уверены в их профессионализме, а во-вторых, преподавание само по себе выступает для них мощным стимулом профессионального роста. Работая со сторонними специалистами, всегда есть риск нарваться на "псевдогуру" или "эксперта", преследующего лишь цель увеличения продаж собственных услуг".

Однако обойтись совсем "без чужой крови" невозможно: известно, что кровосмешение заканчивается вырождением, так что для организации, замкнувшейся на тренерах-"инсайдерах", существует опасность свариться в собственном соку. "Очень многие компании считают, что, используя внутренние силы, они таким образом поддерживают корпоративную культуру. Тренер - "свой", он знает специфику и нормы и способен транслировать их остальным сотрудникам. Все верно, и это несомненный плюс, - объясняет А. Громов. - Но здесь существует заметная закономерность рынка. Штатные тренеры УЦ справляются со своей задачей, когда учат навыкам (например, продаж). Но как только речь заходит о сквозном управлении и управленческом блоке, без привлечения внешнего провайдера не обойтись. На это есть масса причин, в числе прочего и тот факт, что внутренний провайдер не воспринимается топ-менеджерами, а эффективная Корпоративная Система Обучения (КСО) всегда выстроена "сверху вниз". Обучение специалистов среднего и высшего звена в так называемом управленческом блоке требует от тренера очень разнообразных знаний, и ни один штатный преподаватель не в состоянии их дать, поэтому приходится обращаться к внешним провайдерам".

В ЭКПШ ФБК применяется несколько схем взаимодействия с преподавателями. Львиную долю занятий проводят штатные педагоги (всего их восемь человек); другие сотрудники (еще около 30-40 человек) привлекаются для чтения курсов. Кроме того, учебный центр сотрудничает с экономическим факультетом МГУ, Высшей Коммерческой Школой Экономики, другими вузами и госучреждениями, МНС и т. д.

Капитал приобрести и невинность соблюсти

Далеко не все компании, открывая собственный УЦ, задумываются о перспективах вывести его на самоокупаемость. Для кого-то это принципиально невозможно - зачем, спрашивается, делиться драгоценным опытом? К тому же трансляция, по мнению А. Громова, может быть просто опасной (из-за вероятности утечки информации) или даже бессмысленной: корпоративные стандарты и наработки могут элементарно не подойти другим компаниям.

Однако, как показывает положительный опыт действующих игроков, задуматься над выходом УЦ за рамки компании непременно стоит. "Экономико-правовая школа ФБК работала почти в безынвестиционном режиме даже на начальном этапе, первый год жизни закончили с небольшим плюсом, а потом доходы постепенно стали расти, - рассказывает С. Пятенко. - А началось все с регулярных запросов на обучающие семинары со стороны клиентов. Поскольку занятие непрофильное, то все брались за образовательную деятельность без энтузиазма, но в какой-то момент мы поняли, что руками и ногами отпихиваемся от денег, и решили создать ЭПШ ФБК. Решение приняли на совещании партнеров. Изначально прикидывали, что работать надо с прицелом и вовне, и внутрь организации. Сейчас у нас в штате примерно 550 человек, и методы обучения, рассчитанные на 50 сотрудников, уже не всегда годятся для компании такого размера. Но теперь у нас есть организационный механизм и налаженная система".

Учебный центр компании "Финам" также изначально был ориентирован вовне: его основным назначением выступало и выступает распространение знаний о специфике и технологиях работы на фондовом рынке. "Конечно, мы рассчитываем на то, что люди, прошедшие обучение, станут клиентами нашей компании, но своих услуг не в коем случае не навязываем, - говорит А. Шульга. - Обучение в УЦ платное, цена установлена минимальная. 1300 руб. - символическая сумма (равная минимальным затратам на открытие счета) за двухнедельный курс учебных торгов, включающий в себя как теоретические, так и практические занятия, - является достаточной для того, чтобы отсеять не вполне вменяемых людей, стремящихся получить "все и сразу", не вкладывая в это ничего и никогда".

Обучение для "своих" и вовсе бесплатное. "Поэтому учебные курсы интересны для сотрудников, деятельность которых ранее не была связана с фондовым рынком. Например, специалист по маркетингу или связям с общественностью, даже работавший ранее в инвестиционной сфере, может достаточно слабо представлять себе специфику рынка ценных бумаг. Для того чтобы адекватно воспринимать и понимать деятельность компании, такому специалисту просто необходимо пройти обучение. Причем лучше всего делать это не с помощью учебников по дейтредингу, а общаясь с практиками, успешно работающими на фондовом рынке", - уверяет А. Шульга.

"Свои" университеты

Корпоративный университет Росгосстраха начал свою работу 30 сентября 2003 г. Тридцать семь слушателей первого набора в течение года проходили специальную менеджерскую подготовку. По окончании обучения каждый студент подготовил и защитил дипломный проект, призванный внести практический вклад в дело развития компании. Успехи первого года обучения показали важность и необходимость дальнейшего обучения менеджеров в корпоративном университете, поэтому руководством компании было принято решение о продолжении университетской программы обучения. В результате объявления второго набора на учебу пришло 44 новых слушателя.

Организовывать "свои университеты" стало модно. Или необходимо? Так или иначе, корпоративные университеты (КУ) сегодня в России есть более чем в 20 крупных компаниях, в том числе в "Би Лайне", "Северстали", "Росгосстрахе", "Ингосстрахе", "Ростелекоме". При этом в большинстве упомянутых компаний есть действующие УЦ. "Корпоративный университет - это учебный центр, достигший определенных "состояния души" и системности, - так определяет разницу между двумя структурами С. Пятенко. - Все разговоры о различиях между КУ и УЦ в общем-то "теологические", потому что не в этом суть. УЦ и КУ, если можно так выразиться, плавно перетекают друг в друга. Действительно, учебный центр, изначально созданный для развития отдельных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников по мере развития компании может вырасти (и, как правило, вырастает) в корпоративный университет".

В целом эксперты склонны обозначать разницу в масштабе задач (УЦ - тактические, КУ - стратегические) и ориентации на линии времени (УЦ фиксирует и передает накопленный опыт, а КУ - структура, нацеленная в будущее, его задача - в чем-то предвосхищать события). "Корпоративный университет - это система, которая выстраивается исходя из стратегических целей компании, - уверяет А. Громов. - Обучение основано на том, какие навыки и знания мы должны давать для достижения стратегических целей компании. Учебный центр - это, скорее, набор определенных учебных программ, ориентированных на конкретные навыки в зависимости от должности. Производственники, да и крупные торговые компании делают выбор в пользу корпоративной системы образования (КСУ), не ограничиваясь созданием УЦ. КСУ идет от целей, она дает сотрудникам единый понятийный аппарат; независимо от уровня обучения им предоставляется стандартный пакет определенных и необходимых навыков и знаний. Именно эти навыки помогают выработать единый язык компании". Владея этим языком и зная, что другая сторона тебя услышит, руководство может добиться поставленных стратегических целей с большей вероятностью.