«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон

При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!».

Разработка стратегии развития - задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.

1. Бизнес - это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
2. Стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».

Замысел - это то, чем предприниматель хочет и может заниматься - то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи - лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.

Стоящий замысел - это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, - понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.

Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.

Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» - не что иное, как новая Стратегическая цель.

Этап №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития

Стратегия развития бизнеса - способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».

Этап №1.1: Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.

Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».

На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.

Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая - содержательная. Это - первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.

Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это - не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.

Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.

В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.

Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.

Вторая составляющая - описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это - второй ключевой элемент авторской методологии.

Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив - люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.

Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это - третий ключевой элемент авторской методологии.

Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.

С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.

Поэтому, второй шаг - понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, - не самая большая проблема.

Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.

Этап №1.2: Глубокий анализ текущего состояния компании.

Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.

Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда - 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это - один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это - второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги - задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.

Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая - «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.

Вторая составляющая - анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это - четвертый ключевой элемент авторской методологии.

Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.

Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это - мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это - много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.

Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов - более важные показатели.

Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, - «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).

Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это - правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», …) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.

Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это - входные данные для разработки стратегии развития компании.

Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.

Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).

Этап №2: Разработка стратегии развития компании

Цель данной статьи - предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.

С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:

Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования - от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, «есть еще много времени до окончания срока реализации стратегии» и … «торопиться не стоит». При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).

Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. «По-крупному», означает, например:

1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии - стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:

• Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
• Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно - по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
• Выйти на рынок с новой услугой.
• Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
• Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
• Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
• Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.

Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.

Что действительно важно? Драматически важно разработать 2-3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это - пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!

Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.

Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.

Рис.2. Описаны и разработаны: текущее и целевое состояния компании, стратегия развития.

Этап №3: Проверка разработанной стратегии на достижимость

Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.

Как это сделать практически? Способ проверки только один - разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это - шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?

Поэтому, проверка стратегии на достижимость - это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это - седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.

Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что «да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как», или говорят, что «нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!».

Если ответ: «Нет!», что тогда?

Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план - заведомо невыполнимый.

Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это - не разработка стратегии развития, а совет «стать ёжиками».

1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.

При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда «всё сделано», выясняется, что «всё не то, и всё не так». Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект - в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.

• Замысел;
• Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
• Стратегия;
• План Конкретных Активных Действий (тактика);
• Дерево целей;
• KPI;
• Система мотивации;
• Внутренние проекты;
• Достижение результата.

Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.

Первый ключевой элемент - новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Если это не так, тогда это - просто «стратегия» - предложение стать «ежиками».

Второй ключевой элемент - Стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.

Третий ключевой элемент - нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.

Четвертый ключевой элемент - обязательный анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.

Пятый ключевой элемент - предложение 3-4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (еще раз) всё познаётся в сравнении!

Шестой ключевой элемент - проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.

Седьмой ключевой элемент - План Конкретных Активных Действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.

Восьмой ключевой элемент - по результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития, Новый (уточненный) уровень Замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную Стратегию развития бизнеса компании.

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

• миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
• организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
• преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
• продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
• рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
• ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
• слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
• тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
• корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

• проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
• проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
• разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
• выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
• приступить к реализации стратегии;
• постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

• усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
• развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
• развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

• обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
• прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

• центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
• горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
• конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

• ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
• «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
• сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
• сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис

Что такое бизнес стратегия организации? Что она определяет? Каковы наиболее важные элементы стратегии бизнеса?

Бизнес стратегия фирмы — это направление и курс развития предприятия в долгосрочном плане, которые позволяют достичь конкурентного преимущества путем наиболее эффективного и оптимального использования имеющихся ресурсов с целью удовлетворения потребностей рынка и ожиданий акционеров (владельцев бизнеса).

Другими словами стратегия развития бизнеса — это:

• Куда компания стремится попасть в долгосрочном периоде
• На каких рынках собирается конкурировать компания и какие действия будет предпринимать высшее руководство
• Как фирма может добиваться лучших результатов в данной нише, чем конкуренты
• Какие ресурсы (навыки, активы, финансы, производственные мощности) необходимы для успешного конкурирования?
• Какие внешние факторы будут влиять в наибольшей степени?
• Каковы ожидания акционеров (владельцев бизнеса)?

Корпоративная бизнес стратегия, иногда называемая еще конкурентная стратегия бизнеса определяется шестью компонентами или параметрами.Первые четыре применимы к любому бизнесу (к любой бизнес единице компании), в том числе к функционирующему независимо от других. Оставшиеся два - к бизнесам (бизнес единицам компаний), функционирующим во взаимосвязи с другими бизнес единицами.

Структура стратегии бизнеса

Основные элементы стратегии бизнеса можно свести к таким компонентам.

#1 Рынок, на котором конкурирует компания. Область деятельности компании определяется товарами (услугами), которые она предлагает (или не предлагает); рынками, на которых она стремится (или не стремится) работать; компаниями, с которыми она конкурирует (или избегает конкуренции); и степенью вертикальной интеграции.

Иногда особенно важным для компании является принятие решений о том, какие продукты не следует производить и в каких сегментах рынка не следует работать, поскольку это способствует накоплению ресурсов, необходимых для успешной конкуренции в других областях.

#2 Инвестиции. Существуют следующие инвестиционные альтернативы: осуществление инвестиций с целью роста (или выхода на рынок); осуществление инвестиций с целью сохранения существующего положения; минимизация инвестиций («доение» бизнеса); возврат максимально возможного объема активов путем ликвидации бизнеса или «сбора урожая».

#3 Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранных рынках. Как правило, особенности конкурентной борьбы определяются одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:

• стратегия в области товарного ассортимента;
• стратегия в области коммуникаций;
• стратегия в области ценообразования;
• стратегия в области дистрибьюции;
• стратегия в области производства;
• стратегия в области информационных технологий;
• стратегия в области сегментирования;
• глобальная стратегия;
• стратегия в области использования Интернета

#4 Стратегические активы и компетенции, лежащие в основе стратегии и обеспечивающие устойчивое конкурентное преимущество. Стратегические компетенции - это то, что компания умеет делать исключительно хорошо, например производить или продвигать продукт, что имеет стратегическое значение для данного бизнеса.

Стратегический актив - это ресурс, который «сильнее» аналогичного ресурса конкурентов, например, сильный бренд или постоянная клиентская база. Разработчики стратегии должны учитывать стоимость и возможность создания или сохранения активов или компетенций, которые обеспечат базу для УКП (уникальное конкурентное ппреимущество).

Как правило, бизнес единицы современных корпораций, за исключением немногих узкоспециализированных, организационно взаимосвязаны. На высоком уровне развития структура корпорации выглядит как группа из различных подразделений, каждое из которых занимается различными видами деятельности. В простейшем варианте один продукт поставляется на строго ограниченное количество рынков или несколько различных продуктов поставляются на один и тот же рынок. В обоих случаях разрабатывается стратегия для группы бизнес единиц, поэтому необходимо рассмотреть еще два дополнительных параметра.

#5 Распределение ресурсов между подразделениями компании. Финансовые ресурсы (как создаваемые внутри компании, так и привлекаемые извне), а также нефинансовые активы, такие как основные производственные средства (заводы, помещения, земля), оборудование, персонал, должны распределяться между подразделениями компании. Даже для небольшой компании решения, касающиеся распределения ресурсов, имеют стратегическое значение.

#6 Создание эффекта синергии от взаимодействия подразделений компании , т. е. создание дополнительной стоимости за счет того, что подразделения компании поддерживают и дополняют друг друга. Очевидно, что если диверсифицированной корпорации удастся добиться эффекта синергии, она будет иметь преимущество перед компаниями, которые не могут или не хотят его добиваться (эффект синергии также может достигаться при

Основу успеха любой компании составляет стратегия развития бизнеса. Никакого полноценного прогресса организации не будет, если руководство не определилось с целями и направлением движения.

Основные стратегии развития бизнеса

Прежде чем формировать стратегию развития бизнеса компании, важно определить предполагаемое направление движения и имеющиеся ресурсы для осуществления идей. С целью закрепления организации на рынке важно грамотно выбрать вариант, способствующий повышению конкурентоспособности товара или услуги. При этом может быть использован как один, так и несколько различных подходов.

1. Фиксация определенного сегмента рынка.

Данный вариант предполагает упор в развитии на конкретные потребности клиентов. С целью достижения высоких результатов бизнеса следует тщательно изучить запросы людей, касающиеся определенного вида товаров или услуг, снизить затраты на их производство или сузить специализацию, что в основном обусловлено сферой деятельности.

2. Специализация в производстве продукции.

Этот подход подразумевает предоставление уникального товара либо услуги, не имеющего аналогов на рынке. Отсутствие прямых конкурентов в данном секторе бизнеса дает возможность навязывать собственную ценовую политику. Для подобного варианта существует необходимость непрерывного мониторинга и значительных маркетинговых исследований с целью сохранения лидирующих позиций и прогнозирования развития рынка.

3. Снижение издержек производства.

Такой вариант предусматривает технологию, позволяющую выводить на рынок аналогичную продукцию по более низкой цене в связи с низкой себестоимостью. В данном случае следует внимательно следить за развитием технической и производственной базы, уделяя этому много времени. А вот маркетинговые исследования можно осуществлять в минимальном объеме.

Для области экономической теории и практики свойственно выделять эталонные (базисные) стратегии:

4. Стратегии концентрированного роста.

Данная группа объединяет все направления развития бизнеса, способствующие укреплению позиции фирмы на рынке. Это может быть усовершенствование производимой продукции, создание нового товара, выход на смежные рынки с имеющимся продуктом, укрепление положения на привычном рынке.

5. Стратегии интегрированного роста.

Такое направление подойдет компаниям, желающим осуществлять развитие бизнеса посредством включения в свою структуру новых подразделений. Подобное расширение может выглядеть как усиление контроля над службами снабжения. Это обеспечивается их покупкой или созданием своих отделов. В результате предприятие может осуществлять контроль цен на сырье и комплектующие. Другим вариантом подобного развития будет контроль структур, связывающих бизнес и потребителя. В результате организация осваивает сферу поставок, логистики, продаж. Подобные стратегии развития бизнеса способны сформировать дополнительные доходные подразделения компании.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

Этот тип стратегий применяется в ситуации достижения максимальных показателей развития в определенном сегменте рынка. Дальнейший ход усовершенствования бизнеса можно направить на освоение новых рынков со своей наилучшей продукцией или можно продолжить развитие имеющегося продукта и поддержание спроса на него. Помимо этого, можно начать производить смежные товары, связанные с основным.

7. Стратегии сокращения.

Подобные стратегии применяются в ситуации крайней нестабильности бизнеса, при отсутствии перспективы дальнейшего развития. Их вариантом будет перегруппировка бизнеса через сокращение персонала и производственных сил (при этом может быть задействована не только материнская организация, но и дочерние структуры). При отсутствии перспективы поступления значительных доходов или удачной продажи компании используется стратегия сокращения расходов и получения максимума из текущего положения, когда в кратчайшие сроки из предприятия выжимают весь возможный доход.

Данные группы стратегий развития бизнеса являются достаточно общими и зачастую применяются в совокупности. Если бизнес касается сразу нескольких отраслей, то и стратегий используется несколько. Регулярный мониторинг деятельности компании позволяет сконцентрироваться на наиболее выгодных вариантах развития, что применимо в основном для крупного бизнеса.

Мнение эксперта

Стратегия по формуле «цель – миссия – политика»

Эрик Блондо,

генеральный директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Корпоративные ресурсы оказывают нам всестороннюю помощь в построении стратегии развития бизнеса. В этом процессе мы руководствуемся формулой «цель – миссия – политика».

Цель организации в доступной формулировке нужно донести до каждого сотрудника. Мы установили цель – увеличение капитализации компании. Ее достижению помогает миссия, которая опирается на 4 важных для нас постулата:

1. Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым высоким требованиям.
2. Вся деятельность нашего предприятия ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
3. Мы являемся новаторами в розничной торговле, добавляя, применяя и улучшая технологии и методы работы.
4. Наше предприятие предоставляет любые условия для профессионального и творческого роста персонала.

Миссия является основой, которую необходимо подкрепить политикой. Политика в «Мосмарте» регулирует работу менеджмента. Упор здесь делается на персонал, активы, финансы и продукцию. Всех сотрудников в процессе обучения знакомят с политикой организации, и последующая деятельность менеджмента основывается именно на ней. Таким образом, в «Мосмарте» политика оказывает воздействие на структуру компании и способствует принятию разнообразных решений.

Для достижения успеха предприятия его стратегия развития должна отличаться согласованностью, четкостью, дееспособностью и целенаправленностью. Для этого можно использовать различные подходы к формированию стратегии. К примеру, стратегия развития бизнеса может спускаться сверху – от руководителя, хотя при этом вовлеченность персонала будет минимальной, и увеличится риск нарушения стратегических задач.

Иным подходом будет стратегия, выстроенная на основе техники bottom up2. При этом в создании стратегии развития бизнеса участвуют и руководство, и средний менеджмент, и сотрудники. Это способствует росту инициативности персонала любого уровня. Впоследствии, согласованные на всех уровнях задачи транслируются менеджменту и работникам.

Соответственно, любой сотрудник оказывает влияние на процесс создания стратегии развития бизнеса, демонстрируя собственные амбиции, инициативы, роль и степень вовлеченности. С целью повышения эффективности следует соблюдать ряд правил:

• в процессе создания стратегии нужно установить причинно-следственные связи, отобрав факторы, оказывающие реальное воздействие на достижение заявленных целей;
• после этого планирование и оценку результатов нужно делать лишь для данных факторов.

Принимая в расчет стратегические цели, руководство организации подобрало мероприятия, способствующие выполнению поставленных задач. Выполненной задача признается при достижении некоего количественного показателя по данному фактору. Предложенные мероприятия стали стратегическими проектами. Подобных проектов за 2005-2006 годы в «Мосмарте» было 39, в них участвовали свыше 100 сотрудников.

Соответственно, была достигнута одна из важнейших целей – привлечение персонала и акцентирование усилий на стратегии развития бизнеса.

Этапы разработки стратегии развития бизнеса

Этап №1. Постановка целей.

Начало создания стратегии развития бизнеса организации связано, прежде всего, с определением ожиданий собственников, т.е. с выявлением показателей, необходимых для их достижения за конкретный промежуток времени. Обычно это 1-3 года. Формулируя ожидания, желательно указать:

• изменение структуры бизнеса (к примеру, число новых салонов в розничной сети, планируемых к открытию);
• финансовые параметры (желаемый оборот либо рентабельность);
• новые товарные либо географические рынки или иная целевая аудитория.

Таким образом формируется предполагаемое состояние всех структур предприятия, управляющей компании и холдинга вообще. Также это называется «видение развития компании». Конкретные направления видения выступают в роли стратегических целей.

Далее для каждой организации создается финансовая модель. В ней прописываются параметры активов, пассивов и показатели деятельности. Опираясь на данную модель, каждая компания формирует собственный финансовый план развития бизнеса.

После этого разрабатываются цели каждого подразделения, способствующие достижению общих стратегических целей фирмы. Это становится возможным при тесном сотрудничестве службы стратегического развития и руководства отдельных структур. В итоге формируются управленческие цели каждого отдела (например, улучшение условий договоров с поставщиками, повышение числа привлеченных клиентов и пр.).

Впоследствии общие цели подразделения разбиваются на более мелкие составляющие для конкретных сотрудников. Происходит определение плановых личных показателей, согласующихся с управленческими целями отдела в целом.

В процессе выявления управленческих целей для каждого подразделения можно столкнуться с ресурсными и временными ограничениями, не учтенными при стратегическом планировании целей холдинга либо организации. Тогда появляется необходимость изменять изначально установленные цели. К примеру, в планах руководства было значительное расширение ассортимента, а в ходе прогнозирования финансовых показателей выявилась нехватка у бизнеса требуемых ресурсов. Соответственно, требуется или найти дополнительные ресурсы, или откорректировать стратегию исходя из возможностей (к примеру, расширить ассортимент по отдельной группе товаров, имеющих максимальный оборот).

Этап №2. Разработка стратегий достижения поставленных целей.

Установив стратегические цели каждого уровня холдинга, подбираются методы их реализации.

Стратегию развития организации создает ее руководитель совместно с отделом стратегического развития. Стратегия развития отдельных подразделений формируется по схеме: начальником службы разрабатываются предложения, отдел стратегического развития соотносит разработанную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией компании.

После этого, руководители, создавшие и реализующие стратегию, делают ее презентацию в рамках совета директоров. Чаще всего формируются:

• стратегии в сфере ассортимента (отдел закупок);
• ценовые стратегии (отдел закупок);
• стратегии относительно поставщиков (отдел закупок);
• клиентские стратегии (отдел продаж);
• стратегии относительно финансов (финансовый отдел);
• кадровые стратегии (отдел кадров);
• стратегии продвижения (отдел продаж вместе с отделом рекламы).

В любом случае обязательны взаимосвязь и взаимное дополнение стратегий.

Мало будет лишь установить цели и стратегию их достижения. Важно следование стратегии развития бизнеса каждым сотрудником. Этой цели призваны служить управленческие планы, создаваемые руководителями подразделений сроком на полгода. В этих планах излагаются мероприятия, сроки их реализации (даты) и ответственные лица.

После их утверждения наступает этап реализации. Для контроля реализации планов и своевременного их изменения согласно меняющимся условиям желательно проводить общие совещания каждый месяц. Ответственным за выполнение планов, в конечном счете, является руководитель отдела развития, а изменяет их начальник соответствующего подразделения.

Помимо этого, каждые 6 месяцев следует организовывать совещание по подведению итогов прошедшего периода. В ходе совещания анализируется уровень реализации стратегических целей и причины нарушения планов. В результате можно сделать вывод об эффективности разработанной стратегии развития бизнеса для ее корректировки (при необходимости).

Этап №3. План реализации стратегии.

Стратегические задачи становятся оперативными в четыре этапа:

• Опираясь на причинно-следственные связи, определяем факторы, оказывающие воздействие на достижение стратегических целей.
• Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
• Определяем факторы, воздействующие на достижение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и выявляем целевые значения.
• Трансформируем стратегию организации в определенные оперативные задачи.

Этап № 4. Мотивация персонала

Эффективность осуществления стратегических проектов во многом зависит от мотивации персонала организации. Хорошим шагом является система выплаты бонусов по четко определенным критериям, обусловленным количественными показателями (KPI).

Помимо этого, возможно введение единой системы информирования руководства. Эта система будет учитывать все факторы и цели. В результате бонусная программа, направленная на достижение стратегических целей, коснется каждого – от рабочего до директора. Хорошим вариантом является использование «бортового табло», непрерывно информирующего персонал о фактическом статусе задач.

Завершив внедрение корпоративной стратегии развития бизнеса, осуществляйте контроль действий команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Станьте тренером для персонала. Это поможет быстро и качественно преодолеть процесс построения стратегии. В итоге ваши достижения доставят радость всем – от клиентов до инвесторов.

Мнение эксперта

В основе стратегии – инновации, гибкость и активность

Александр Головкин,

заместитель генерального директора ЗАО «Арте», Москва

Разрабатывая стратегию развития бизнеса, наша компания преодолела много стандартных этапов. Но некоторые выводы и решения оказались неожиданными. В частности, одно из решений – существенно изменить направления сбыта продукции. Потребители привыкли приобретать обувь эконом-класса на вещевом рынке, соответственно наша компания изначально представила там нашу продукцию.

Прежде всего, важно было определить желаемое положение нашей компании на рынке через 3-4 года и что она должна к этому времени из себя представлять. При этом стоит учитывать тенденции современного планирования. 20 лет назад долгосрочные планы делали на 5-10 лет, среднесрочные – на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные – на период до года. В настоящее время сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Нашим основным направлением бизнеса является производственно-коммерческая деятельность (продажа повседневной одежды и обуви для активного отдыха и работы). Видя спад деятельности небольших организаций и «нецивилизованных» рынков, мы решили сделать акцент на поставку для российского ритейла и крупнооптовых игроков.

Первоначальной целью было заключить договоры и обеспечить размещение продукции в гиперсетях. То есть происходило завоевание места на торговых полках и складских площадях. Помимо этого, важно было провести испытания рабочей обуви, получить отзывы от организаций и, безусловно, установить взаимосвязь в работе по продвижению продукции с нашими дилерами. На первые 3 года мы обозначили следующую стратегическую цель: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», выйти в лидеры по соотношению «цена – качество», и, конечно, увеличить ассортимент.

После установления цели начался поиск наилучшего пути ее достижения. Неплохим вариантом было обращение в консалтинговую компанию. Но мы остановили свой выбор на самостоятельном осуществлении своих задач, полагаясь на возможности руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов и персонала. Также мы были уверены в своих знаниях конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Конечно, определенную долю времени пришлось посвятить сбору и анализу информации. Анализу подвергался ряд параметров:

• Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) – 1,2-1,5 млрд. долл. США в год.
• Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
• Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Рассматривали иностранные компании, представленные в нашем сегменте (на российском рынке их ограниченное количество). Касательно отечественных игроков и их конкурентных стратегий выводы были неоднозначны, т.к. их главное преимущество – низкая цена. Понимая бесперспективность ценовой войны, мы пошли по другому пути.

Анализу подверглись сильные и слабые стороны, опасности и возможности (SWOT-анализ). Изучали:

• персонал (знания рынка и эффективных методов работы на нем);
• себестоимость и известность марки ;
• риски при смене каналов продвижения продукции;
• рост покупательной способности, развитие ритейла.

На анализ, выполняемый мной и генеральным директором, потребовалось около месяца. Информация поступала из нескольких источников: статистика по рынку обуви от компании «Мосвнешинформ», периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», экспертная оценка производителей, давно функционирующих в данном бизнесе.

В результате определили, что мы имеем и что нам нужно:

• Имеем: узкий ассортимент, мало используемые производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
• Нужно: выявить риски, решить вопрос с наилучшим распределением ресурсов (либо найти их при необходимости, даже посредством кредитования) и приступить к движению в выбраном направлении.

После анализировали структуру компании. В итоге изменили приоритеты отдела сбыта с продаж по телефону и каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения для повышения эффективности использования ресурсов (включая управление производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), усовершенствовали бизнес-процессы. Пришлось изменить ряд бизнес-процессов:

• производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что дало возможность уменьшить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
• стали использовать бенчмаркинг – соотнесение с самыми успешными образцами деятельности других компаний;
• при вводе в ассортимент новых товаров, кроме их тестирования в фокус-группах, применяли методы тестовых продаж;
• заложили больше средств на обучение и повышение квалификации сотрудников (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В результате наша стратегия развития бизнеса состоит из 3-х слов:

• Инновации (в продукции – расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена – качество»; в производстве – использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах – сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
• Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
• Активность (в сбыте – системное проведение с клиентами совместных акций, сбор информации об остатках продукции у потребителей и выяснение причин, поддержка продаж, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками – прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Результат указывает на грамотное создание стратегии развития бизнеса. За истекшие 6 месяцев увеличение ассортимента в компании равняется 100 %. Запланировано увеличение оборотов в текущем году до 250 %.

Стратегия развития бизнеса по франчайзинговой модели

Создать франшизу – дело простое, но сделать продаваемую, доступную для применения и высокодоходную для всех франшизу гораздо сложнее.

Организация, занимающаяся развитием франчайзингового направления, преследует 3 стратегические цели:

1. Быстрый рост.

При значительном увеличении количества мест продаж операционные затраты немыслимо растут. На территории нашей страны существуют сети, включающие свыше 120 компаний, поэтому их скоро настигнет данная проблема. Если предполагается стремительный рост бизнеса, стоит определить наибольший размер собственной сети и дальнейшее развитие строить на модели франчайзинга. Это даст возможность снизить операционные расходы: на содержание помещений, заработную плату, налоги на фонд оплаты труда, транспортные расходы по доставке. Это уже станет расходами франчайзи. С вашей стороны останется лишь обеспечение требуемой продукцией в рамках своего склада и поддержание франчайзи в создании бизнеса и самом процессе деятельности.

2. Региональная экспансия.

В связи с высокими операционными расходами тяжело содержать большую сеть, разрозненные организации, салоны либо офисы которой находятся в разных регионах. Помимо этого, любой регион России отличается собственными административными, экономическими, ментальными и социальными особенностями ведения бизнеса. Франчайзинговая модель как снижает затраты по содержанию сети, так и строится с учетом региональных характеристик, т.к. франчайзи прекрасно владеет локальным рынком. Для стратегически значимых населенных пунктов (Москва, Санкт-Петербург и другие крупнейшие города) характерно желание франчайзеров стремиться к развитию собственной сети.

3. Укрепление бренда.

Массовая и дорогостоящая реклама способствует значительному укреплению бренда. Существует и иной путь: создание разветвленной фирменной сети. В этом случае следует подготовить четкую, западающую в память концепцию и единый ассортимент (товаров либо услуг). В итоге сеть станет «фирменной», т.е. будет отличаться узнаваемостью и единообразием. Бывает, что внутри компании ассортимент может разниться и в концепции нет должной четкости, но такого не должно быть во франчайзинговых подразделениях.

Мнение эксперта

Анастасия Гущина,

Франчайзинг привлекает, прежде всего, возможностью покорения рынка в минимальные сроки при низких затратах на финансовые и людские ресурсы. Для многих представителей бизнеса свойственно выбирать франчайзинговую модель развития в случае желания освоить новый сектор рынка или продвинуть собственный бизнес в отдаленный регион, где продвижение своей розницы вызовет слишком много затрат.

К примеру, в недавнем прошлом известная Inditex Group в попытке освоить отечественный рынок организовала выход торговой марки Zara через франчайзи (компания Stockmann), уже состоявшегося на торговых площадках России и знакомого с их особенностями. После успешного становления сети Zara Inditex Group выкупила франшизу обратно. Подобным образом действовала компания Finn Flare на территории Казахстана. Придя 2 года назад на локальный рынок, мы передали свою франшизу. Представители Казахстана лучше ориентируются в потребностях местных жителей в одежде, быстрее налаживают контакт с властями. Получив существенный опыт работы в данном регионе, мы организовали собственный салон в Астане.

Реализация франшиз в сущности является распространением бизнес-модели, достигшей устойчивого успешного развития.

Таким образом, компании, предполагающей развитие посредством франчайзинга, следует обзавестись определенной моделью бизнеса, имеющей:

• популярный на рынке продукт (услугу);
• успешно функционирующую на рынке организацию (или сеть организаций);
• возможность быстро обучить партнера действовать согласно модели.

Также хорошая франшиза предполагает полноценный бизнес, позволяющий иметь определенный доход в рамках одного предприятия. Но если доход с единственной фирмы мал и франчайзи вынужден увеличить их число либо если модель франшизы отличается сжатыми границами и способна стать только узким направлением деятельности в организации франчайзи, а не самостоятельным полноценным бизнесом, то реализация подобных франшиз не даст нужного дохода.

Обычно франшизы реализуют компании из сектора массового рынка (имеющие широкую целевую аудиторию). Тем не менее, предприятия, имеющие уникальный (элитарный) продукт (услугу), также распространяют среди инвесторов свои франшизы. При наличии значительного ассортимента продукции, пусть и не ориентированного на массового потребителя, стоит разработать разные форматы франшизных систем.

Пример. Сейчас большой популярностью пользуются фирменные магазины с алкогольными товарами в широком ассортименте. В любом городе можно организовать несколько подобных магазинов, реализуя однотипные франшизы. Совсем другой подход к бутикам элитного алкоголя. Здесь также можно реализовать франшизы. Но это будут единичные салоны, и следует принимать в расчет средний уровень доходов в данном регионе. Так, в одном городке с численностью жителей менее 300 тыс. человек бесполезно открывать свыше 2-3 подобных магазинов.

Использовать схему франчайзинга могут предприятия, реализующие промышленные и продовольственные товары в розницу, т.е. работающие в области ритейла (товарный франчайзинг). Помимо этого, данной схемой интересуются и фирмы из сферы услуг. Используя франчайзинг, они могут реализовывать свою интеллектуальную собственность. Эти 2 варианта различаются схемами получения дохода.

• Компании, работающие в сфере ритейла.

В настоящее время товарная франшиза представляет собой как товар, так и целый комплекс приемов его продажи, но большинство франчайзеров придерживаются исключительно товарного франчайзинга.

Сущностью товарного франчайзинга выступает увеличение объемов продаж посредством роста количества торговых точек. Обычно по требованию франчайзера в фирменном франчайзинговом магазине закупается и продается исключительно его продукция либо товар определенных поставщиков. В результате такой организации работы франчайзер получает доход при увеличении объемов реализации (от товарной наценки). В связи с этим в ритейле нет паушального взноса и роялти для франчайзи. Современным направлением развития франчайзинга стало ужесточение требований со стороны франчайзера как к ассортименту реализуемой продукции, так и к методам ее продажи.

Обычно предприятия из сектора ритейла приступают к развитию франчайзинга после становления собственной сети. Иногда расширять свой бизнес посредством франчайзинга начинают организации оптовой торговли (дистрибуторы), у которых нет своей розничной сетки. Это тоже неплохой вариант развития, хотя отсутствие своей сети является недостатком. Именно на собственной рознице можно отработать все стандарты и бизнес-процессы, в дальнейшем распространяемые через франчайзинг. При отсутствии розницы желательно начинать развитие бизнеса с заключения франшизных соглашений с существующими клиентами. После успеха у них можно пробовать предлагать франшизу другим игрокам открытого рынка.

• Компании, работающие в сфере услуг.

Приведенную модель франчайзинга невозможно воспроизвести в секторе услуг и общественного питания, у которых как такового продукта для продажи нет. В то же время у них есть свое ноу-хау: интеллектуальная собственность, наработки и опыт. Для передачи ноу-хау оно должно быть создано и апробировано собственными силами. Соответственно, изначально необходимо создать свой бизнес.

Сущностью франчайзинга в сфере общественного питания будет получение прибыли от реализации франшизы (от таких платежей франчайзи, как паушальный взнос и роялти).

По франшизе ресторан может передать такую интеллектуальную собственность, как стандарты работы, меню, корпоративный стиль. Если заведение представляет собой известный бренд, то можно передать лояльных клиентов. Аналогичный подход касается сферы услуг, где через франчайзинг партнер может пользоваться брендом, бизнес-моделью (ноу-хау), программой обучения персонала и даже взаимодействовать с лояльными потребителями. Прибыль фирмы составляют платежи от франчайзи, а также в отдельных случаях оплата за обучение персонала. Для данных отраслей характерна закономерность: расширяющаяся сеть и укрепляющийся бренд вызывают рост числа вступительных и периодических взносов.

Необходимо понимать, что франшиза представляет собой товар, а франчайзинг – особое направление деятельности организации. Если предприятие изготавливает одежду или продает ее, значит, производство и/или дистрибуция являются ее бизнесом. В случае продажи компанией франшизы, начинается развитие нового бизнеса, отличного от основного. Теперь организация, помимо одежды, реализует свою бизнес-модель, и в этом направлении также нужно достичь определенного профессионализма. Для эффективной продажи франшизы следует придать ей удобную форму, содержащую все элементы франшизного пакета.

Франшизный пакет (франшизное соглашение) является совокупностью документов, составляющих описание всех компонентов франшизы. Для каждой франшизной фирмы принято создавать свой франшизный пакет. В случае организации сети франшизных компаний в пакет вносят условия по сетевой организации бизнеса.

Для нашей страны характерно отсутствие единого набора документов франшизного пакета. Каждая организация делает его по своему усмотрению, зачастую ограничиваясь общим договором, добавляя другие документы в процессе работы, по ходу появления партнерских фирм.

Формируя франшизный пакет, компания-франчайзер должна установить и сформулировать свои стандарты работы. В дальнейшем это позволит франчайзи быстро и с минимальными затратами организовать новое предприятие. Будущим франчайзерам не стоит переживать, что после формирования франшизного пакета у них не будет возможности корректировать его содержание. Полноценная, востребованная франшиза требует непрерывных изменений и усовершенствований.

Мнение эксперта

Главная трудность во франшизе – соблюдение фирменных стандартов

Анастасия Гущина,

генеральный директор московского представительства компании Finn Flare

Основную сложность для многих компаний, развивающих франчайзинг, представляет поддержание фирменных стандартов торговли и формирование модели управления бизнесом, позволяющей оперативно внедрять в франчайзинговых организациях стандарты и осуществлять контроль их соблюдения, быстро реагируя на появляющиеся проблемы. В частности, мы потратили несколько лет на разработку всех стандартов. Довольно сложно создать качественную и эффективную технологию. Мы длительное время тестировали ее на своей розничной площадке, обкатывая и совершенствуя технологии продаж, пробуя новое оборудование, устраивая эксперименты с мерчандайзингом.

К подбору партнеров мы подходим очень тщательно, выбирая ответственных людей, ориентированных на успех и готовых работать. Мы проводим обучающие тренинги, детально и доступно показываем все тонкости торговли модной одеждой. Но все равно случается, что франчайзи делает все с точностью до наоборот. Нарушение оформления витрин и сроков проведения акций, отсутствие грамотного мерчандайзинга негативно сказываются на авторитете компании и снижают выручку франчайзи. Безусловно, мы осознаем, что наши партнеры прошли долгий путь становления собственного дела, поэтому они чувствуют себя полноценными хозяевами и поступают так, как считают нужным. Мы должны с первого дня донести до них, что теперь они не одни, а представляют собой целую команду Finn Flare, где все действуют по одинаковым правилам.

Утвержденные несколько лет назад задачи помог достичь франчайзинг. На настоящий момент марка Finn Flare представлена во всех регионах нашей страны и за рубежом: всего открыто около 245 франчайзинговых магазинов. Многие фирмы лишь планируют вывод собственного бренда в регионы России, а мы здесь уже есть.

5 признаков сильной стратегии развития бизнеса

Для доктора школы бизнеса Гарварда Ричарда Румельта достаточно 5 критериев для выявления эффективной стратегии бизнеса. При недоработке хотя бы одного из них организацию ждут финансовые проблемы и крах в противостоянии с конкурентами. Он выделяет следующие критерии.

Признак 1. Стратегия отвечает на вопросы «Что?», «Зачем?» и «Как?».

• Стратегия развития бизнеса должна быть зафиксирована на бумаге и иметь 3 пункта.
• Диагноз – основная проблема бизнеса, требующая решения («Что?»).
• Направляющая политика – общее направление развития бизнеса, не детализированное, но с указанием целей предприятия («Зачем?»).
• План согласованных действий – детальный перечень мероприятий с проработкой распределения ресурсов и шагов компании в непредвиденных ситуациях («Как?»).

Признак 2. Стратегия учитывает перемены на рынке.

Составляя стратегической прогноз развития бизнеса, принято принимать в расчет результаты прошедших событий: изменение тенденций, социально-экономические явления и сложившиеся процедуры. Отдельное внимание следует уделить поведению других компаний на рынке. Согласно утверждениям Ричарда Румельта, не стоит принимать в расчет опыт известных масштабных стабильных предприятий. Крупные игроки отрасли имеют расширенную структуру, огромные расходы и консервативный подход. В результате привыкания к успеху наступает период вялости и инертности, что в итоге приводит к упадку организации. В ходе прогнозирования следует ориентироваться на пример фирм, стремительно и эффективно покоряющих рынок. Для таких компаний характерно наличие детально продуманного перечня мер, процедур и технологий.

Например. Консервативность гигантов помогает в развитии молодым организациям, пытающимся выбиться в лидеры рынка. Зачастую бездействие или ошибки одних приводят к успеху других. Гигант своей сферы бизнеса Blockbuster, опирающийся исключительно на розницу, проиграл позиции поставщику фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа Netflix. В кратчайшие сроки компания из топов опустилась до банкротства. Аналогичным примером является корпорация Microsoft, когда-то лидировавшая в разработке операционных систем для мобильных телефонов, но не стремившаяся улучшать программное обеспечение. В результате находчивые конкуренты Apple и Google быстро завоевали свои позиции.

Признак 3. Ваш подход трудно или невозможно скопировать.

Гарантией успеха может являться стратегия развития бизнеса, опирающаяся на высочайшее качество либо уникальность продукта. Подобная позиция очень устойчива и может сохраниться до значительных перемен в экономике либо поведении целевой аудитории.

Например. Удачный девиз «Оставаться лучшими в своем деле» помог производителю тяжелых грузовиков Paccar из Америки стать лидером в своей сфере бизнеса. Этот производитель поднял цену на свою продукцию выше средней по отрасли, относя ее к премиальному сегменту. Уникальным фактором стали минимальные затраты владельцев на эксплуатацию грузовиков. При малом расходе топлива внешний вид и комфортабельность салона сопоставимы с автомобилями Lexus. На эти разработки было потрачено огромное количество денег и времени, зато уникальность технологий Paccar превзойти практически невозможно. С 1939 года данный производитель не имел убытков, включая кризисный период 2008-2009 годов.

Признак 4. Стратегия опирается на конкурентное преимущество.

Гарантией превосходства над конкурентами будет невозможность использования ресурсов, аналогичных вашим. Согласно Ричарду Румельту, желательно юридически зафиксировать право на применение вашей технологии (так называемый изолирующий механизм). Сделать это можно с помощью патентования, использования товарных марок, регистрации авторских прав. «Изолирующий механизм» не позволит другим предприятиям дублировать ваш продукт. В итоге стоимость бизнеса возрастет.

Например. Мировой гигант Apple запатентовал свои бренды и все устройства, операционные системы, приложения и услуги (iPhone, iPad, MacBook, iTunes и пр.). Подобные труднодоступные ресурсы невозможно получить конкурирующим предприятиям, не потратив на это огромных средств.

Признак 5. Стратегия повышает спрос на продукцию компании.

Указанный пункт тесно взаимосвязан с предыдущим. Увеличение спроса повысит долгосрочную прибыль лишь в том случае, если предприятие имеет уникальные ресурсы, позволяющие достичь конкурентного преимущества.

Например. В восьмидесятые годы предприятие POM Wonderful, занимающееся сельским хозяйством, приобрело 18 тыс. га ореховых садов. Помимо миндальных и фисташковых деревьев на территории произрастало около 120 акров кустов граната.

От первоначального решения о вырубке граната и засаживании территории орешником отказались, хотя в Америке почти никто не знал этот удивительный плод. Было принято решение привить жителям страны культуру потребления гранатов. Предприятие организовало медицинские исследования, подтвердившие пользу гранатового сока для здоровья. По итогам исследований была проведена рекламная кампания в СМИ. Одновременно с этим POM Wonderful приобрела дополнительные территории для выращивания гранатов. Через несколько лет эти площади позволили получить значительную долю прибыли. До конца девяностых годов POM Wonderful являлась монополистом отрасли.

5 ошибок при разработке бизнес-стратегии

1. Инженерно-технические ошибки. Важно принимать в расчет все возможные риски. Следует подвергнуть анализу и детальному описанию порядок действий в неожиданных ситуациях, к примеру, при поломке дорогостоящего оборудования либо возврате бракованной партии продукции.
2. Дрейфующее заблуждение. При длительном стабильном периоде, отсутствии форс-мажора и неуклонном увеличении прибыли не следует думать, что никакого риска для бизнеса нет. Выполнять оценку рисков, опираясь на анализ изменения рыночных цен в прошлом, недопустимо, т.к. это приводит к ошибочным решениям руководства.

Например, организация приобретает акции, обладающие высокой ликвидностью на протяжении десятка лет, перед их обесцениванием.

1. Азарт. Эмоции значительно повышают риск внезапных необдуманных решений, что может привести к значительным потерям компании.
2. Стадное чувство. Для человека свойственно постоянно ориентироваться на других, и считать, что другие знают и понимают лучше и больше. Нерешительность и деятельность с оглядкой на конкурентов способствует возникновению стадных проявлений среди участников рынка.

Кроме того, нерешительная фирма не способна на прорыв и приобретение конкурентных преимуществ.

1. Взгляд на проблему изнутри. Противоположным подходом является деятельность руководителя с опорой исключительно на собственное мнение и высокие амбиции. При этом объективные данные не учитываются.

К примеру, такой человек создает элитный ресторан в спальном районе, где вокруг лишь дешевые забегаловки, рассчитывая привлечь клиентов других организаций, не имеющих такого «превосходного шеф-повара из Италии».

Информация об экспертах

Эрик Блондо , генеральный директор ЗАО «Мосмарт» с 2002 года. По образованию инженер, в Париже получил степень MBA. До начала карьеры в компании «Мосмарт» работал в розничной сети Carrefour, руководя коллективом в 12 000 человек. В 2004 и 2006 годах стал лауреатом премии «Человек торговли», учрежденной Национальной торговой ассоциацией (НТА). Сопредседатель ECR-Россия.

Александр Головкин , профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования – техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности – с 1997 года, в ЗАО «Арте» – с момента создания компании.

Анастасия Гущина, генеральный директор московского представительства компании Finn Flare.

Стратегия требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Предпринимателю нужно понять, какие меры для развития фирмы ему необходимо предпринять. В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения какой-то ситуации. В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. Теперь это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Разработка стратегии

Для того чтобы реализовать план, управленец должен обладать полномочиями. Кроме того, менеджеру будут нужны ресурсы. Только соединив эти два фактора, можно сделать компанию успешной.

Для каждой фирмы важно правильно выбрать план развития и сконцентрировать свои усилия на его выполнении. Разрабатывая его, следует помнить о том, что для воплощения стратегии потребуется время. Готовая стратегия содержит конкретные шаги. Благодаря четкому плану руководители предприятия знают о том, как им действовать для того, чтобы фирма достигла своих целей.

Руководители при разработке плана развития фирмы должны решить три важных вопроса:

• какое направление в бизнесе можно ликвидировать;
• какое направление стоит развивать дальше;
• в какой бизнес следует перейти.

Топ-менеджеры должны сконцентрироваться на решении двух вопросов. Во-первых, они должны решить, что должна обязана компания. Во-вторых, топ-менеджерам необходимо определить главные и второстепенные аспекты работы компании. Достичь этих целей позволяет грамотно разработанная стратегия развития бизнеса.

Виды стратегий

Если вы не знаете, какую бизнес-стратегию выбрать, то отталкивайтесь в своих исследованиях от текущей ситуации. Чаще всего предприниматели используют в своей работе базисные стратегии, специалисты называют их эталонными. Это 4 подхода, выбрав которые можно значительно улучшить положение фирмы в отрасли. Каждая стратегия имеет свой набор элементов. Одним уделяется повышенное внимание, другие менее важны. Решение о выборе стратегии принимает опытный топ-менеджер или владелец бизнеса.

Если говорить об элементах, которые содержат стратегии, то можно выделить следующие:

• рынок;
• отрасль, в которой работает предприятие;
• продукт или услуги, выпускаемые фирмой;
• место организации внутри отрасли.

Топ-менеджер должен рассмотреть все эти элементы. Они изучаются либо в текущей ситуации, либо в перспективе.

Концентрированный рост. Эта стратегия предполагает, что компания либо уйдет на новый рынок, либо изменит свой товар. Если говорить об остальных элементах, то они останутся прежними. Предприятию лучше сконцентрироваться на качестве своих товаров, максимально повысить качество уже существующего продукта. Возможно начать выпуск нового. Стоит отметить, что в этом случае отрасль не меняется.

Руководители компании или управляющие бизнесом должны постоянно искать новые возможности. Именно за их счет фирма может значительно улучшить положение, возможен переход компании на новый рынок. Уделите внимание товарной политике вашего предприятия. Кроме того, не следует забывать об анализе рыночной сегментации, его нужно делать особенно тщательно.

Интегрированный рост. Такая стратегия предусматривает, что фирма станет расширяться после проведения внутренних изменений. Кроме того, развития компании можно достичь, если купить новую собственность. Вы можете выбрать любой вариант. Помните о том, что положение организации внутри отрасли после реализации такой стратегии значительно изменится.

Будет очень хорошо, если компания приобретет уже готовые предприятия. Особенно выгодны те сделки, в результате которых фирма получает контроль над организациями, поставляющими комплектующие.

Если такой возможности нет, то вам стоит рассмотреть возможность создания нового предприятия, это принесет значительную выгоду базовому бизнесу.

Осуществив такие шаги, вы избавитесь от зависимости. Вас больше не будут волновать требования, которые выдвигают компании-поставщики. Вы избегните зависимости и от деловых партнеров. Это стратегический шаг, позволяющий защитить интересы своего предприятия.

Опытные предприниматели предпочитают брать под контроль структуры, которые находятся между потребителем и бизнесом.

Так компания может расширить посреднические услуги или повысить их уровень. Диверсифицированный рост. Эта стратегия хорошо подходит тем фирмам, которые решили сменить отрасль или выйти на новый рынок. Подходит она и тем фирмам, которые желают начать выпуск нового продукта.

Стратегия может быть реализована, если фирма будет использовать в своей работе уже имеющееся оборудование, начнет выпускать новый товар. Делать это можно и на уже освоенном рынке, сменив технологический процесс. Но есть и еще один путь. Он заключается в том, что фирма должна не только выпустить новый продукт, но сделать это по абсолютно новой технологии. Реализовывать такой товар стоит на абсолютно новом рынке. Товар не должен быть связан в плане технологии с теми, которые фирма выпускала ранее.

Это самая сложная стратегия, которую только может принять на вооружение предприятие. От руководства и управляющего состава требуется опыт. Кроме того, в фирме должен работать компетентный персонал. Важным моментом станет возможность привлечения дополнительного капитала. Это рискованная стратегия, она не может быть реализована без дополнительного привлечения компетентных кадров и денежных средств.

Целенаправленное сокращение. Это хороший план развития предприятия, если нужно перегруппировать силы. Кроме того, стратегия используется для повышения эффективности работы. При этом руководство компании сокращает персонал, именно поэтому процесс должен быть тщательно спланирован. Это очень болезненная стратегия, но в определенных обстоятельствах она подходит лучше всего. Именно с ее помощью руководители бизнеса получают возможность обновить организацию.

Такая стратегия иногда может принимать крайние формы, и тогда начинается продажа частей фирмы. Обычно продают то подразделение, которое не приносит прибыли. Выручку направляют на развитие приносящих доход направлений.

Специалисты выделяют стратегию «сбора урожая». Она предполагает, что предприятие займет новую позицию. Оно не станет работать над далекими целями, а сосредоточится на получении прибыли в текущий момент. Такую стратегию выбирают в том случае, если предприятие нельзя продать с выгодой, а перспектив бизнес не имеет.

Как обстоят дела в действительности?

Если говорить о реальной ситуации, то большая часть предприятий одновременно работает, используя разные типы стратегий бизнеса. Это обеспечивает устойчивость развития фирмы. Так подготавливается эффективная комбинированная стратегия, которая обеспечивает развитие бизнеса.

Многие предприниматели задают вопрос о том, как узнать время для изменения стратегии. Это можно сделать в следующих случаях:

• вы видите, что эффективность работы падает;
• конкуренты, находящиеся в непосредственной близости от позиций вашей фирмы на рынке, начали непредвиденные действия;
• число клиентов падает, среди персонала компании растет недовольство;
• в руководстве появляется человек, который требует провести в компании стратегические реформы.

Это становится поводом рассмотреть другие типы стратегий развития бизнеса.

Разработка стратегии: правила и подходы

Если говорить о разработке плана, то главный подход заключается в том, что все документы должен разработать руководитель предприятия. Существует подход делегированных полномочий. В этом случае владелец бизнеса или топ-менеджер отдает приказ о разработке плана действий компетентным работникам. К достоинствам такого подхода можно отнести то, что над документами будут работать менеджеры разного уровня. К недостаткам стоит отнести отсутствие контроля со стороны руководителя предприятия.

Возможен и совместный подход. В его основе лежит согласованная разработка плана подчиненными под руководством топ-менеджера или владельца предприятия. Существует еще и инициативный подход. Он основан на том, что руководитель компании подталкивает работников к самостоятельной разработке стратегического плана.

Какие факторы определяют стратегию?

Если вы начали разработку бизнес-стратегии, то обращайте внимание на внутренние и внешние факторы. Они отличаются неоднородным составом. Кроме того, каждый фактор имеет свое значение для отрасли. Факторы могут меняться во времени. К внутренним факторам можно отнести этические принципы и личностные качества руководителя. Важно определить сильные стороны фирмы, необходимо уделить внимание и ее слабым сторонам. Оцените преимущества вашего предприятия над конкурентами. Учитывайте и корпоративную культуру фирмы.

К внешним факторам относят риски и уровень конкуренции на продукт. Необходимо обратить внимание на законодательство, социальные нормы.

Скачать необходимые документы можно на специализированных порталах государственных служб. Большое значение имеет привлекательность отрасли, в которой работает компания. Кроме того, рекомендуется составить профили ближнего и дальнего окружения предприятия. Это поможет изучить среду организации, позволит выявить важные для фирмы факторы.