«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Установление маркетинговых це­лей предполагает и определение путей их достижения, т. е. разработку стра­тегий маркетинга, для которых расписываются поэтапные действия - так­тики, т. е. конкретные мероприятия, сроки, ответственные лица за их вы­полнение.

Например, решение о рыночной цене товара является стратегическим, но решение о снижении или росте на 1-2% и более на конкретных рынках в определенный период времени - это тактические действия.

Прежде чем выбирать и формули­ровать маркетинговые стратегии, необходимо выявить конкурентныепреимущества АП.

Для этой цели следует изучить результаты SWOT-анализа, в т. ч., во-первых, оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окруже­ния, а во-вторых, определить свои сильные и слабые стороны. Далее следует разработка базовой стратегии, с помощью которой АП собирается достичь своей цели - укрепление рыночных позиций.

Различают три основных типа ба­зовых стратегий:

· защитные - используют для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей;

· развивающие - предполагают расширение ассортимента товаров и услуг;

· атакующие - направлены на при­влечение новых покупателей.

Предприятие может воспользо­ваться различными стратегиями, но приоритет следует отдавать тем, которые наилучшим образом соот­ветствуют ее целям, ресурсам и воз­можностям.

Стратегии по отношению к харак­теру потребительского спроса товара представлены в табл. 4.26.

Таблица 4.26 - Цели стратегии укрепления рыночных позиции предприятия в зависимости от характера спроса и вида маркетинга

Характер спроса	Вид маркетинга	Цель стратегии
Отрицательный	Конверсионный	Создать благоприятные возможности и условия для продвижения и сбыта товара, а также благоприятного имиджа товара
Отсутствие	Стимулирующий	Создать условия для возникновения спроса,простимулировать его формирование
Потенциальный	Развивающий	Разработать комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный
Падающий	Ремаркетинг	Разработать комплекс маркетинга для повышения спроса в том случае, если товар представляет определенную ценность для потребителя
Нерегулярный (колеблющийся)	Синхромаркетинг	Разработать условия для сбалансирования спроса с усилением мероприятий не только в периоды спада спроса
Чрезмерный	Демаркетинг	Разработать комплекс маркетинга для снижения спроса в силу отсутствия возмож­ностей и ресурсов для его полного удовлетворения
Полный	Поддерживающий	Разработать комплекс мер поддержки имеющегося спроса
Иррациональный	Противодействующий	Создать отрицательный имидж товару, убедить потребителя в нежелательности его применения (табачные изделия, спиртные напитки и др.)

Формулировка стратегий по ком­плексу 4Р может быть следующая:

· по товару: изменение портфеля товаров или структуры ассорти­мента; исключение, добавление или модификация товаров; измене­ние оформления, качества или характеристик товаров и др.;

· по цене: изменение методики це­нообразования; применение стра­тегий ценообразования для новых или уже существующих на рынке товаров; применение тактик цено­образования и др.;

· по товародвижению/распределе­нию: изменение каналов товародвижения, логистики, повышение уровня сервиса и др.;

· по продвижению/коммуникаци­ям: изменения в организации про­даж, рекламной деятельности и стимулировании сбыта, в политике связей с общественностью и др.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Для того, чтобы разработать план маркетинга, в первую очередь, следует сформулировать цель (цели) ФО на планируемый период.

Цели формулируются как желаемый результат рыночной дея­тельности аптечного предприятия, который будет получен в ходе реализации разрабо­танного плана. Они должны соответствовать миссии организации.

К формулировке целей предъявляются следующие требования:

Например, увеличить реализацию товара в 1,2 раза в течение 2009 г. и т. п.

Стратегии - это пути достижения цели, которые формулиру­ются большей частью как направления улучшения деятельности аптечного предприятия, выявленные в качестве слабых сторон организации в ходеSWOT-анализа. Они касаются основных элементов маркетинга - 4Р и персонала. Однако следует предусмотреть и направления по улучшению взаимоотношений с потребителями, конкурентами.

Мероприятия конкретизируют действия ФО по реализации стра­тегий. Для этого следует составить карту планирования. Форма карты может быть разработана в организации, однако она должна иметь обязательные графы (табл. 4.27).

Таблица 4.27 – Карта планирования

Разберем процесс разработки плана маркетинга на примере ситуационной задачи с ЛС Эссливер.

Итак, для разработки плана марке­тинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOT-анализа (табл. 4.28).

Таблица 4.28- Результаты SWOT-анализа

S - Сильные стороны	О - Благоприятные возможности
Сущность товара	Состояние и перспективы здоровья: рост заболеваемости
Фактический товар	Неудовлетворительное состояние здравоохранения (недоста­точность бюджетного финансирования)
УДТ	Увеличение платежеспособности населения
ЛС пользуется успехом на рынке	"Старение" населения в демографической ситуации, преобладание в структуре населения женщин
Возможность применения двух стратегий реализации товара	Развитие программ социальных льгот
Высокая конкурентоспособность ЛС Эссливер форте, а также высокая потребительская стоимость, стабильные продажи, хорошая надежность прогноза	Развитие профилактического направления в здравоохранении и рост предпочтений россиян к самолечению
Развитие научно-технического прогресса (НТП)
Наличие дисконтной системы для постоянных клиентов	Техногенный характер общества
Соответствие рекламных буклетов требованиям рекламного
законодательства	Ухудшение экологической ситуации, снижение курса доллара
	Улучшение финансового положения населения
Хорошее финансовое положение АП
Стабильный политический курс России
Перспективная политика государства в области здравоохране­ния, культуры, образования, труда и зарплаты
Тенденции роста фармацевтического рынка
Значительная доля в объеме фармацевтического рынка группы ЛС, применяющихся для лечения пищеварительного тракта
Незначительный ассортимент ЛС-гепатопротекторов, содержа­щих фосфолипиды, на российском фармацевтическом рынке
Наличие целевого сегмента реальных потребителей
Наличие сегментов потенциальных потребителей
W - Слабые стороны	Т - Угрозы
Добавленный товар	Снижение численности населения
Этап спада в жизненном цикле товара (ЖЦТ)	Перспективы улучшения состояния здравоохранения
Вид ЖЦТ - увлечение	Развитие НТП
ЛС особого спроса или предварительного выбора	Развитие НТП в фармпромышленности
ЛС взаимозаменяемое	Снижение курса доллара
Два варианта развития сбыта ЛС	Значительная доля малоимущих россиян в структуре населения
Отсутствие стратегий реализации ЛС	Плохое финансовое положение АП
Жесткая конкуренция среди различных аптечных организаций фармацевтическом рынке	Рост таможенных пошлин, инфляции, цен на энергоносители и МФТ
Серьезные конкуренты среди ЛС-субститутов	Возможна смена политической обстановки в России в связи с предстоящими выборами президента
Отсутствие других средств стимулирования сбыта	Наличие в ассортименте целевого сегмента российского фармацевтического рынка препаратов-аналогов (субститутов)
Неудовлетворительное состояние мерчандайзинга в аптеках	Недостаточный опыт у практикующих врачей по применению ЛС
Недостатки в оформлении и содержании рекламных буклетов	Недостаточная информированность практикующих врачей о потребительских свойствах ЛС
Отсутствие у АП кампании по продвижению ЛС

Для примера еще раз проанализи­руем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО "Па­нацея".

В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании благоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацев­тическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга не­обходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недостаточной информированности и опыта у практикующих врачей по примене­нию ЛС Эссливер форте в лечении больных.

Основная информация для разра­ботки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа - слабые стороны. По результатам аудита выяв­лены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы ценообразования нами не рассматрива­лись, но в разделе средств стимулирования сбыта они отражены).

Цель ПМ - разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реализация которых позволит ООО "Па­нацея" укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализации ЛС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007 г.

Прежде чем разрабатывать стра­тегии, уточним конкурентные преимущества ЛС Эссливер форте изSWOT-анализа. Прежде всего, это уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успех на фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потребительская ценность, стабильные прода­жи. Следовательно, можно предполо­жить возможность роста продаж ЛС при условии определенных маркетин­говых усилий в рамках плана маркетинга.

Из типов базовых стратегий целе­сообразно выбрать защитные и ата­кующие для предотвращения даль­нейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре.

Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представля­ет определенную ценность для потре­бителя.

Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.:

По товару

· изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция);

· применить новые стратегии реа­лизации ЛС (согласно матрице Ансоффа, втеме 4.16.5 предложены стратегии внедрения на сущест­вующий рынок и модификации товара сприменением добавленного товара и тактик ценообразо­вания);

По цене

· изучить возможности использова­ния различных тактик ценообразования (для отдельных категорий населения, не включенных в про­грамму ДЛО);

По месту продаж

· улучшить состояние мерчандайзинга вАП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссли­вер форте);

попродвижению/коммуникациям

· совершенствовать продвижение товара - ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации).

Согласно сформулированным стратегическим направлениям разра­ботаем карту планирования (план маркетинга) по укреплению рыночных позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. 4.27.

Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 4.29).

Таблица 4.29 - План маркетинга

№п/п	Необходимые мероприятия
1*	Представить заявку в ОАО "Нижфарм" для получения средств добавленного товара (буклеты, сувенирная продукция)
2**	Обосновать предложения по использованию различных тактик ценообразования для отдельных групп населения, не входящих в контингент ДЛО
з***	Привлечь специалиста по мерчандайзингу для повышения его уровня в АП, составить смету расходов и выделить на эти цели средства
4****	Разработать кампанию по продвижению ЛС Эссливер форте,в т.ч.: - подготовить информационный материал по ЛС для публикации в региональных газетах и использования в других средствах СМИ; - подготовить для ТВ сценарий и провести передачу с участием врачей-специалистов (гастроэнтерологов, терапевтов и др.); - провести презентацию ЛС для врачей на дне "Главного врача" с участием ОАО "Нижфарм"; - принять участие в выставках на медицинских конференциях региона; - организовать конкурс с призами для врачей, назначающих ЛС; - подготовить информационный блок о ЛС с применением различных рекламных средств в близлежащих ЛПУ
	Разработать систему стимулирования сбыта ЛС Эссливер форте: - ввести скидки на покупку ЛС для пенсионеров в утренние часы, празд­ники; - организовать лотерею с призами для покупателей данного ЛС

* Предусмотреть отдельные виды добавленного товара как для врачей, так и для потре­бителей. Например, подготовить эскиз буклета для потребителей с информацией о дие­тическом питании при заболеваниях печени, о здоровом образе жизни и т. п.

** Использовать такие тактики ценообразования, как ранжированные цены для пенсио­неров, не имеющих статус инвалидов, родителей многодетных семей, заслуженных работников и др.

*** Предусмотреть обновление интерьера АП, витрин, специально выделить витрину с гепатопротекторами и информационными материалами, продумать оформление окон АП с постером по ЛС Эссливер и др.

**** При подготовке кампании по продвижению ЛС учесть целевые сегменты потребителей, включить в нее мероприятия по презентации ЛС конкретно для каждого сегмента.

Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творче­ских возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназна­ченных на эти цели.

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ

Контроль за выполнением плана маркетинга (ПМ) предусматривает оценку достижений определенных результатов. Поэтому при пла­нировании маркетинга следует предложить методы такой оценки. Методыконтроля за выполнением плана маркетинга зависят от тех количественных или качественных показателей дея­тельности АП, которые должны изме­ниться в ходе реализации плана.

Если в плане мероприятий заложен рост показателей в денежном или натуральном выражении, следовательно, можно предложить расчет темпов или индексов роста, например, в процентах. Воз­можно, для контроля мероприятий по улучшению коммуникаций следует провести опрос потребителей и т. п.

По результатам контроля и анали­за причин отклонений от первона­чальной цели возможна корректиров­ка ПМ.

Альтернативные стратегии явля­ются обязательным атрибутом ПМ, т. к. маркетолог-аналитик быстрее всех должен понять изменения внешнего окружения и спрогнозировать воз­можные последствия, в т. ч. и для положения предприятия на рынке. Они позволяют в краткий период времени адаптироваться АП к новым условиям рыночной ситуации.

Например, что будет делать АП, если произойдет резкое падение курса доллара или же, наоборот, - рост курса доллара и пр.

Конечно, в ПМ должна быть и финансовая часть в виде сметы дохо­дов (инвестиций) и расходов на от­дельные мероприятия.

К ПМ прилагаются все аналитиче­ские расчеты и другие материалы.

Резюме для руководства готовится как краткий реферат с указанием разде­лов ПМ, цели, разработанных стратегических направлений и карты планиро­вания (0,5-1 с), располагается в папке с ПМ после титульного листа и содержа­ния с указанием глав и страниц.

По образному описанию маркето­логов ПМ подобен карте: он показыва­ет, куда нужно двигаться предприятию и как туда добраться.

Он соединяет все элементы марке­тинга в согласованный план действий, где подробно расписано: кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.

Благодаря этому процессу АП бу­дет всегда в курсе тех изменений, ко­торые происходят на рынке, в курсе потребностей покупателей и спроса на ЛС и ценовые предложения конкурен­тов. МП позволяет эффективно ис­пользовать имеющиеся у АП ресурсы ибыть готовыми к возможным неожиданностям.

Анализируя деятельность ОАО «Гомельской мебельной фабрики «Прогресс», можно сделать следующий вывод - предприятие имеет будущее и способно конкурировать.

Однако, в результате проведенного анализа деятельности исследуемой организации были выявлены определённые недостатки. Работая в области товарной политики, организация стремится повышать конкурентоспособность реализуемой продукции путем ее качественных характеристик и оптимизации товарного ассортимента.

Анализируя свои позиции, организация решает вопрос о собственном позиционировании, однако, необходимо более настойчивое предложение самих товаров и ее имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию организации и понять ее отличие (преимущество) от конкурентов. Позиционирование даст возможность определить характер восприятия ОАО ГМФ «Прогресс» целевыми покупателями.

Но для определения положения товара на рынке необходимо понимание того, как потребители, к которым организация обращается, определяют для себя ценность, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов, оценивать внешнюю среду предприятия. Что касается завоевания лидерства по показателям качества продуктов, то предприятие может и должно поставить себе цель.

Что касается, сбыта товаров, то, очевидно, что в большинстве случаев производство и потребление товаров не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладали товары, на реальный коммерческий успех компания может рассчитывать только при условии рационально организованного их распределения, т.е. их сбыта. Проведение сбытовой политики требует повышения эффективности деятельности всех подразделений фирмы

Сбытовая политика неразрывно связана со спросом и с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то предприятию следует, либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Для лучшего проведения сбытовой политики необходимо усилить деятельность маркетолога, в обязанности которого будет входить регулярное исследование не только рынка, но и политики конкурентов. Кроме того, возможно введение таких единиц, как «бизнес-тренер». Данные специалисты могли бы обучать сотрудников компании успешному ведению продаж.

Компания в своей деятельности использует такой вид рекламы, как фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения - безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу, в основном, при участии в выставках и рекламу на телевидении и радио. Однако, использование рекламы компанией минимально.

На основании результатов исследования, для совершенствования маркетинговой деятельности организации для улучшения конкурентных позиций на рынке, можно сформулировать следующие предложения с проведением стимулирующих мероприятий в рамках таких элементов концепции маркетинга, как товарная, ценовая, сбытовая политика, коммуникационная политика.

Проведение мероприятий в рамках товарной политики.

В связи с большой конкуренцией в регионе ОАО ГМФ «Прогресс», формируя свою товарную политику, необходимо:

Предлагать розничному и оптовому покупателю товар, отличающийся качеством и надежностью марки производителя;

Обеспечить наличие на складах и в торговых точках широкого и устойчивого ассортимента промышленных товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса розничных и оптовых продавцов;

Предоставление оптовым покупателям дополнительных услуг, связанных с реализацией продуктов, а именно:

Разгрузка приобретенных товаров непосредственно на месте назначения;

Возможность приема заявок на поставку товаров через электронную почту;

Размещать прайс-листы на товары на сайте в сети Интернет с обязательным еженедельным обновлением.

Внедрить уникальный программный комплекс, позволяющий оперативно производить поиск новых колористических решений обивки без изготовления натурных образцов. Можно легко организовать работу с клиентом непосредственно в магазинах и салонах мебели с помощью визуализации подбора ткани к любым моделям с использованием обычного компьютера, т. е. обеспечить подбор цвета мебели - наглядный показ изделия в разных ракурсах и в любых предлагаемых вариантах обивки различными тканями. Программа полностью удовлетворяет пожелания клиента при подборе любых видов тканей и кожи, используемых изготовителем. При этом она позволяет и многократно снизить затраты на подготовку рекламных проспектов изготовителя мягкой мебели и его каталогов, размещаемых в интернете.

Программа "Ассоль-Дизайн" - инструмент для дизайнера на производстве - позволяет по одной только фотографии модели создать виртуальный каталог этого изделия в других тканях. Другими словами, виртуально поменять цвет или рисунок обивки модели, сохранив полную иллюзию реальной фотографии.

Исходным материалом для использования программы "Ассоль-Дизайн" служат изображение моделей - цифровые фотографии мягкой мебели, а также изображения рисунков обивочных тканей и кож - фотографии или уменьшенное сканированное изображение рисунков.

Программа "Ассоль-Дизайн" позволяет создавать библиотеки моделей и тканей, добавлять к ним технические характеристики и, конечно же, цены, которые при необходимости тоже выводятся на монитор компьютера. Для пополнения библиотеки новые рисунки тканей сканируются, или, если раппорт ткани больше формата сканера, просто фотографируются цифровым фотоаппаратом. Также можно просто скачивать рисунки тканей с интернет- сайтов их производителей.

Предварительная обработка фотографии модели в программе "Ассоль-Дизайн" выполняется всего один раз и включает обводку отдельных деталей модели (подушек, спинок, валиков и т. п.) и нанесение основных направляющих трехмерной сетки. Также можно на имеющейся форме изделия нарисовать и декоративные членения деталей.

Материал "накладывается" на рисунок изделия с учетом направления нитей основы, заданного масштаба изображения и поворота рисунка ткани в изделии. Причем на готовом изображении сохраняются естественные тени. Процесс наложения занимает считанные секунды. Продавец магазина вместе с потенциальным покупателем только выбирают понравившиеся клиенту рисунки обивки и наблюдают, как преображается диван в новом сочетании с тканью. При этом полученное изображение можно использовать и в других программах - для создания комплексных интерьеров помещений вместе с корпусной мебелью.

Стоимость программы "Ассоль-Дизайн" сравнима со стоимостью рекламного буклета и примерно в 10 раз дешевле ее западных аналогов.

Программа "Ассоль-Каталог" - является дополнением к "Ассоль-Дизайн", и также предназначена для использования в магазинах и салонах мебели. Эта программа решает задачу начального выбора изделия, ткани, обеспечивает проведение рекламы и облегчает тем самым работу с клиентом.

База данных готовых колористических решений моделей, подготовленная дизайнером в программе "Ассоль-Дизайн", автоматически экспортируется в "Ассоль-Каталог". Экспортированная база моделей записывается на компакт-диски и может распространяться по салонам мебели. При поступлении новых моделей мебели или тканей базу своевременно обновляют. Таким образом, в каждом салоне у любого клиента сразу же появляется возможность просмотреть актуальную информацию по всем моделям, в том числе отсутствующим в магазине, в заранее отобранных дизайнером сочетаниях тканей с учетом технологии и колористики.

Для наглядности и удобства изображения виртуальных моделей в программе "Ассоль- Каталог" можно так же, как и в "Ассоль-Дизайн", сопровождать текстовой информацией о технических характеристиках и эксплутационных свойствах ткани, цене данного образца. Стоимость программы "Ассоль-Каталог" сравнима со стоимостью разработки недорогого интернет-сайта.

Программы настолько просты в использовании и применении, что специального обучения пользователей просто не нужно.

База данных программы "Ассоль-Каталог" может заполняться не только изготовителями мебели, но и заранее готовиться самими поставщиками мебельных тканей еще при формировании ассортимента. Это позволяет включать в нее полные сведения обо всей программе поставок тканей, в том числе и перспективной, и обеспечивать полной актуальной информацией не только изготовителей тканей, но и салоны мебели, осуществляя анализ и формирование спроса.

Проведение мероприятий в рамках ценовой политики:

Реализация экономического интереса компании на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса розничных продавцов (проведение анализа цен на продукты фирм-конкурентов);

Разработка стратегии формирования цены, проанализировав все внешние факторы, влияющие на решения;

Проведение поддержки как существующих, так и потенциальных клиентов-розничных продавцов, путём предложения им рассрочек платежей.

Проведение мероприятий в рамках сбытовой политики:

Обеспечение долговременной рыночной устойчивости компании, используя маркетинговые исследования рынка Беларуси и деятельности конкурентов по разработанной автором анкете;

Распределение объёмов сбыта по регионам республики, т.е. распределение объемов сбыта в региональном разрезе: открытие экономически обоснованных баз, складов готовой продукции, которые должны быть обоснованными и приносить определенный доход:

При распределении объемов сбыта по точкам региона должна даваться оценка привлекательности каждого региона для фирмы;

Необходимо определять уровень доходности регионов для фирмы в сравнении.

Выбор каналов сбыта и учёт того, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, периодичность совершения закупки розничными продавцами, стоимость хранения запасов и другие критерии оценки.

Предложение, рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления;

Информировать о преимуществе своей продукции;

С целью повышения эффективности сбыта продукции организации и повышения ее конкурентоспособности, определим отпускные цены на угловой диван «Эдем», методом Ван Вестендорпа (данный метод позволяет определить наиболее эффективную цену продукции предприятия, задействует механизмы рыночного ценообразования).

Покупателям задаются четыре вопроса, в которых они должны сами определить цену, при которой покупаемый товар будет для него слишком дорогим, дорогим, выгодным и подозрительно дешевым (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Результаты опроса покупателей для построения диаграммы Ван Вестендорпа

Число респондентов	Указанные цены	Кумулята числа респондентов
Слишком дорого
Подозрительно дешево
Вспомогательные зависимости
Число респондентов	Указанные цены	Расчетное значение
Окончание таблицы 3.2
Недорого
Число респондентов	Указанные цены	Кумулята числа респондентов
Невыгодно

На основе ответов строятся график (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - График для выбора оптимальной цены

Из графика видно, что для ценообразования на новый товар можно рассмотреть следующие цены:

Пересечение кривых «дорого» и «дешево» - 400 долл.

Пересечение кривых «выгодно» и «дорого» - 290 долл.

Для целей ценообразования будет задан этот диапазон цен от 290 долл. до 400 долл. Цена на товар должна учитывать затраты на продвижение продукта и учитывать предпочтения потребителей. В целях ценообразования следует установить цену, равную 400 долл.

На основании предложенного метода ценообразования, стимулирование сбыта можно дополнить следующими мероприятиями:

Скидки за большой объем закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию угловых диванов в размере, превышающем установленную величину. Например, при заказе диванов в количестве более 20 штук, то скидка составляет 5% с каждого углового дивана (со скидкой 400*20*0,05=400 долл.);

Скидки за ускорение оплаты, т.е., когда снижаются стандартные отпускные цены, которые гарантируются покупателю ОАО ГМФ «Прогресс» приобретающего у него угловые диваны, если он произведет оплату приобретаемой партии ранее установленного контрактом срока;

Скидки для постоянных и престижных потребителей данной продукции у данной организации, т.е. мера снижения стандартной отпускной цены на продукцию, которая гарантируется покупателю, если он приобретает продукцию ОАО ГМФ «Прогресс» в течение длительного периода времени или относится к категории престижных клиентов предприятия. Если клиент пользуется услугами организации более года с периодичностью не менее 4 раза в год, то скидка составляет 7% то суммы заказа.

Эффектом применения этого метода ценообразования станет повышение ценовой конкурентоспособности организации относительно основных конкурентов.

Проведение мероприятий в рамках коммуникационной политики.

Поддержание имиджа организации;

Интернет предоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которые были невозможны при старых технологиях.

Участие в Интернет-выставках;

Создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса и представления информации;

Распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами.

Формирование имиджа компании предлагается дополнить следующими PR-акциями:

Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе.

Следует заметить, что ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» практически не осуществляет спонсорской деятельности. Анализируя социальные акции последних лет, можно определенно утверждать, что лишь немногие белорусские организации решаются на спонсорство. В то время как активное участие в социальной жизни, в том числе и с помощью активной спонсорской деятельности способствует узнаваемости организации на рынке, повышает уровень доверия к ней со стороны потребителе, формирует уважение к организации как у партнеров по бизнесу, так и у обычных обывателей.

Компания, помимо того, что зарабатывает, должна еще и отдавать - и в этом проявляется ее степень «социальной вовлеченности». Конечно, ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» не имеет возможности осуществлять глобальные спонсорские проекты, но должна позиционировать себя как организацию социально активную, неравнодушную к проблемам общества.

Достичь этого можно следующим образом: ОАО “Гомельская мебельная фабрика “Прогресс” должна выступить инициатором в проведении акции «Подари радость детям». В рамках этой акции организация с помощью своих партнеров может организовать пикник с лозунгом «За здоровый образ жизни» на природе для детей-инвалидов Гомельского района. В рамках этой акции можно оказать спонсорскую помощь посредством предоставления участникам акции сладких подарков.

Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель и Гомельского района. Зеленый PR является одним из направлений области связей с общественностью, который представляет для общества основы корпоративной социальной ответственности в области защиты окружающей среды. Целью зеленого PR является увеличение узнаваемости и улучшение репутации организации. Тактика зеленого PR включает размещение новостных статей, завоевание наград, общение с «экологической» общественностью и распространение публикаций. Организации, занимающиеся зеленым PR, стремятся следовать этическим принципам. Экологические проблемы в равной степени затрагивают интересы всех слоев населения, возрастных, гендерных и этнических групп. Поддержка природоохранных акций -- наилучшая основа для социальной PR кампании.

Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных. Спортивные соревнования регулярно проводятся в районе, городе и области. Результаты соревнований активно освещаются в местных средствах печати и радио. Руководство ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» должно вести политику привлечения к участию в таких соревнованиях своих сотрудников, особенно если соревнования проводятся между организациями торговли и промышленности.

Участие в художественной самодеятельности района и города.

Художественная самодеятельность района представлена коллективами танцевального и песенного профиля. Регулярно проводятся конкурсы художественной самодеятельности между представителями промышленности района, города, области. Проводятся конкурсы на выбор лучшего специалиста в торговой и производственной деятельности. Участие в этих мероприятиях будет способствовать повышению имиджа организации.

Проведём оценочный анализ предложенных мероприятий, указанный в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Смета расходов организации на проведение пиар акций в 2013 г.

Видыпродвижения (описание)	Срокреализации	Бюджет расходов (план расходов на мероприятия), млн р.
Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе: Акции «Подари радость детям» (организация пикника на природе для детей с ограниченными возможностями (сладкие подарки, клоуны) Оказание помощи пенсионерам фабрики (материальная помощь при острой необходимости, например, в случаи болезни на медикаменты или операцию)	В течениегода
Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель (закладка парка отдыха в 104 мкрн. города - мероприятие будет проводиться во время общереспубликанского субботника)	март-апрель	9 (саженцы растений)
Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных, участие в художественной самодеятельности района и города: Городские соревнования по легкой атлетике среди сотрудников промышленных организаций города; Городские соревнования среди руководящих работников; Городские соревнования по туризму; Городские смотры художественной самодеятельности (КВН)	Сентябрь	10 (форма спортсменам и премиальные за участие) 10 (форма и премиальные за участие) 15 (расходы на костюмы, реквизит и премиальные за участие)
	В течение года
Публикация всех достижений организации, таких как, например, новая продукция, новые технологии производства, новые направления дизайна, использования новых материалов в местных газетах: «Вечерний Гомель», «Гомельские ведомости», а также на информационном портале в Интернете. Написание имиджевых статей руководителей и ведущих специалистов о деятельности ОАО ГМФ «Прогресс»	В течение года	8 (оплата написания статей)

В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации.

Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе - один из основоположников стратегического менеджмента - Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке :

Таблица 1. Матрица Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный процесс. Ансофф выделяет 4 альтернативные маркетинговые стратегии, однако диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации:

§ Стратегия усиления позиции на рынке.

Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны.

§ Стратегия развития товара.

Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом плане, а рынок имеет высокий потенциал развития - иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках.

§ Стратегия развития рынка.

Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях - поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом.

Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида:

§ Вертикальная интеграция.

Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям .

§ Горизонтальная интеграция.

Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка.

Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина.

Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации - они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления:

§ Центрированная диверсификация.

Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации - это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой.

§ Горизонтальная диверсификация.

Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании.

§ Конгломеративная диверсификация.

Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития.

Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий - стратегии сокращения.

§ Стратегия «сбора урожая».

Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию.

§ Отсечение лишнего.

Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какого-либо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы.

§ Уменьшение расходов.

Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются.

§ Ликвидация.

Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация - крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными , или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

• положение организации внутри отрасли,

  технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста .

Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы.

В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции , направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции , выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию .