Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Характеристика этапов SWOT-анализа предприятий. Анализ потребителей и поставщиков фирмы. Профиль макросреды предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы и силы конкурентного давления. Перечень возможностей и опасностей в макросреде предприятия.

лекция , добавлен 11.06.2010


Характеристика деятельности организации ПП "Продукты". Анализ макросреды организации: политико-правовые, экономические, социально-культурные и технологические факторы. Оценка потребителей, поставщиков и конкурентов. Построение матрицы swot-анализа.

контрольная работа , добавлен 07.12.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Описание деятельности ООО "Конкорд". Анализ предприятия методом SWOT-анализа, сведения о сильных и слабых сторонах организации, оценка возможностей и угроз. Выявление проблемного сектора управления, его процедурный анализ, альтернативная схема процедуры.

курсовая работа , добавлен 03.09.2009

Анализ макросреды предприятия предполагает изучение и оценку таких факторов: экономических, политических, демографических, научно-технических, природных,социально-культурных и международных.

Рисунок 2. - Основные факторы макросреды функционирования организации.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990-х -- начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55--60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, -- социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Научно-Технические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного -- и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Демографические факторы. Основные ее характеристики. Численность и плотность размещения населения. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей. В этой среде прослеживаются следующие важные тенденции:

• - Мировой демографический взрыв. Это рост народонаселения "взрывными" темпами. При современных темпах роста к 2010 г. население мира составит 10 млрд. человек. Демографический взрыв вызывает беспокойство, поскольку ресурсов планеты может не хватить для поддержания высокого уровня жизни. Население растет высокими темпами в наименее развитых странах. Рост населения вызывает рост человеческих потребностей и рынков.
• - Снижение рождаемости в развитых странах и в Украине. Эта тенденция может рассматриваться как угроза для одних сфер деятельности и как преимущество для других сфер. Она ограничивает перспективы некоторых предприятий, например, изготовляющих детские игрушки, одежду, мебель и продукты детского питания. Одновременно образовательные организации, индустрия развлечений получают от этого выгоды, так как у молодых пар становится больше свободного времени.
• - Старение населения развитых стран и в Украине. Сокращение рождаемости в современных развитых странах и России вызывает рост среднего возраста жителей. Численность возрастных групп населения меняется различными темпами, поэтому емкость отдельных сегментов рынка товаров и услуг тоже меняется по-разному.
• - Миграция населения. В 1990-х годах резко возросла миграция населения в Украине. В страну прибыло много переселенцев из других республик бывшего Советского Союза. Несколько увеличилась численность сельского населения. Возросла ежегодная миграция населения внутри страны, ее уровень достиг 50% от уровня миграции в странах Европы. Миграция усиливает изменчивость потребительского рынка.
• - Повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Рост числа образованных людей повышает спрос на высококачественные товары, книги, журналы, туристические поездки. Рост занятости в сфере услуг и сокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собой увеличение численности служащих.

Природная среда. В 1960-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды. Законодатели стали выдвигать различные меры по ее охране. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку.

• - Дефицит некоторых видов ресурсов и сырья. Вода и воздух могут показаться неисчерпаемыми видами природных ресурсов, но существует серьезная угроза их загрязнения. Снабжение продовольствием может стать крупной проблемой, поскольку размеры сельскохозяйственных угодий ограничены. Использование возобновляемых ресурсов, таких, как лес и продовольствие, требует внимания. Острые проблемы возникают в связи с истощением невозобновляемых ресурсов, например, месторождений металлических руд (платины, цинка, меди, свинца, серебра).
• - Рост загрязнения природной среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию природной среды. Существуют проблемы опасного уровня содержания химических загрязнителей в почве и продуктах питания, радиоактивного заражения, загрязнения упаковочными материалами, не поддающимися биохимическому разложению. В качестве альтернативы негативным тенденциям развития создается рынок средств по борьбе с загрязнением окружающей среды.
• - Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Предпринимательская деятельность находится под контролем как со стороны государственных органов, так и со стороны влиятельных групп общественности. Бизнес должен участвовать в поиске решения проблем обеспечения экономики материальными ресурсами и предотвращения загрязнения окружающей среды.

Международные факторы

В то время как факторы внешней среды, описа нные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Таблица 2. - Факторы внешней среды.

Группа факторов		Проявление	Вероятность	Возможные действия предприятия.
1. Экономические	1.1. Установление высоких налогов	Отток денег из сферы производства в бюджет, сокращение платежеспособного спроса		Повышение стоимости продукции
1.2. Угроза высоких темпов инфляции	Трудности с получением долгосрочных кредитов		Поиск финансовых ресурсов
1.3. Снижение курса национальной валюты	Уменьшение производства
1.4. Спад производства	Дефицит и подорожание ресурсов		Уменьшение продаж
2. Политические и правовые	2.1. Усиление защиты потребителей от некачественной продукции	Повышение качества продукции, усовершенствование технологий.		Расширение круга клиентов
2.2. Улучшение отношений государства и другими странами	Повышение экспорта		Увеличение прибыли
3. Научно-технические	3.1. Возникновение новых технологий	Повышение качества продукции
4. Социально-культурные	4.1. Повышение уровня образования государства	Повышение уровня специалистов на предприятии
5. Демографические	5.1. Снижение численности и общее старение населения	Снижение спроса		Предприятие понесет убытки
5.2. Проблема бедности населения	Уменьшение продаж		Снижение производительности
6. Международные	6.1. Заинтересованность введения проекта в производство армированного стекла	Рост заинтересованности иностранных потребителей

В таблице 3 "Перечень возможностей и угроз макросреды для предприятия" соответственно каждому фактору отображены возможные варианты решений предприятия на проявление факторов.

потребитель поставщие управленческий swot

Таблица 3. - Перечень возможностей и угроз макросреды для предприятия.

Факторы макросреды	Оценка степени влияния фактора на предприятия(сильный, умеренный, слабый)	Возможные варианты ответных действий предприятия
1. Возможности (факторы благоприятного влияния)
1.1. Улучшение отношений государства с другими странами.	умеренный	Увеличение прибыли, повышение экспорта.
1.2. Повышение уровня образования государства	умеренный	Улучшения производительности, дисциплины в коллективе
1.3. Возникновение новых технологий		Снижение стоимости продукции, получение прибыли
1.4. Заинтересованность введения проекта в производство армированного стекла		Увеличение экспорта, получение прибыли.
1.5. Усиление защиты потребителей от некачественной продукции	умеренный	Расширение круга клиентов
2. Угрозы (факторы неблагоприятного влияния)
2.1 Установление высоких налогов	умеренный	Повышение стоимости продукции
2.2. Угроза высоких темпов инфляции		Поиск финансовых ресурсов
2.3. Снижение курса национальной валюты		Повышение себестоимости продукции
2.4. Спад производства		Уменьшение продаж
2.5. Проблема бедности населения		Снижение производительности

Анализ микросреды направлен на анализ состояния тех со­ставляющих внешней среды, с которыми предприятие нахо­дится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию.

Компоненты анализа микросреды предприятия:

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие матери­альными ресурсами, от которых зависит эффективность рабо­ты предприятия, себестоимость и качество производимого им товара. При изучении поставщиков необходимо отслеживать такие характеристики, как стоимость и гарантия качества по­ставляемого товара, временной график поставки, обязатель­ность выполнения условий поставки. Анализируются не только реальные поставщики, но и потенциальные с целью изучения возможностей различных поставщиков, отбора наиболее на­дежного и экономичного поставщика с позиции капитальных и текущих затрат предприятия. Необходимым условием эко­номической оценки при обосновании выбора поставщика яв­ляется комплексное исследование цепи «поставщик-фирма- потребитель».

Анализ потребителей включает анализ юридических и фи­зических лиц, приобретающих товары предприятия для целей конечного производственного использования или потребле­ния в личных домохозяйствах. Анализ потребителей состоит в постоянном изучении поведения потребителя, его потреб­ностей, причин отклонений в его отношении к продукту пред­приятия с целью своевременной разработки корректирующих мероприятий деятельности предприятия, направленных на сохранение эффективных коммуникаций с потребителями. Анализ потребителей позволяет определить, какое сочетание свойств выпускаемого товара больше всего устраивает покупа­теля, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколь­ко высока степень приверженности потребителей к товару именно данного предприятия, существуют ли возможности для расширения круга потенциальных потребителей, каковы рыночные перспективы данного товара.

Анализ конкурентов направлен на изучение юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, соперничающих с данным предприятием за потребителя и за ресурсы, получае­мые из внешней среды для обеспечения своего существова­ния. Этот анализ занимает важное место в стратегическом менеджменте. Конкуренты своими действиями на рынке, при выборе поставщиков, посредников, потребительских аудито­рий могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятий-соперников, их конкурентную позицию и пре­имущества. Основной задачей анализа конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон в сопоставлении с де­ятельностью нашего предприятия. Знание сильных и слабых сторон конкурентов позволяет предприятию оценить и посто­янно укреплять свой стратегический потенциал, корректиро­вать цели деятельности, действующую и перспективную стра­тегию предпринимательства.

Анализ посредников направлен на изучение влияния на пред­приятие юридических лиц и индивидуальных предпринимате­лей, которые помогают ему в продвижении, сбыте и распро­странении его товаров среди клиентуры, а также в обеспечении финансовыми, трудовыми и информационными услугами. В ходе анализа изучают логистических, маркетинговых, финансовых посредников, а также посредников в обеспече­нии предприятия трудовыми ресурсами. К логистическим посредникам относятся торговые посредники, фирмы, оказывающие услуги в системе складирования, транспортиров­ки, товаро- и потокодвижения. Анализ торговых посредни­ков осуществляется с позиций обеспечения более удобных мест, времени и процедуры приобретения товара, уровня логистических издержек. Удобство места торговые посредники созда­ют путем накопления запасов в местах нахождения самих кли­ентов, удобство времени - за счет экспонирования и обеспе­чения наличия товаров в периоды, когда потребители захотят купить их. Склады-предприятия обеспечивают накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения. Транспорт­ные фирмы: железные дороги, организации автотранспорт­ных перевозок, авиалинии, грузовой водный транспорт и прочие грузообработчики, перемещают товары из одного ме­ста в другое. Анализ транспортных предприятий выполняется с позиции экономичности методов отгрузки с учетом стоимо­сти, объема и скорости поставок, а также сохранности грузов.

Маркетинговые услуги оказывают фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фир­мы по маркетингу. Они помогают предприятию точнее наце­ливать и продвигать товары на рынок. Изучение маркетинго­вых посредников осуществляется с позиции оценки их помощи в системе взаимодействия предприятия со всеми субъектами рынка, в сфере организации маркетинговых исследований и оптимизации спроса на товар предприятия.

Финансовые посредники анализируются с точки зрения эф­фективности оказываемых ими банковских, кредитных, стра­ховых и других финансовых услуг

Анализ контактных аудиторий. Контактная аудитория - это любая группа, которая проявляет реальный или потенциаль­ный интерес к предприятию или оказывает влияние на его спо­собность достигать поставленных целей. Контактные аудито­рии могут как способствовать, так и противодействовать дея­тельности предприятия.

Любое предприятие действует в окружении контактных ауди­торий семи типов

1. Финансовые круги. Оказывают влияние на способ­ность предприятия обеспечивать себя капиталом. Основные контактные аудитории финансовой сферы - банки, инве­стиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Предприятие может добиться благорасположения этих аудиторий, представляя доказательства своей финансо­вой устойчивости

2. Контактные аудитории средств информации. Это орга­низации, распространяющие новости, статьи и редакцион­ные комментарии. В первую очередь, это газеты, журналы, радиостанции и телецентры. Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства информации больше и благожелательнее освещали его деятельность

3. Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство обязано учитывать все, что проис­ходит в государственной сфере. Предприятие должно откли­каться на проблемы безопасности товаров, правдивости рек­ламы, права потребителей. Следует подумать о взаимодей­ствии с производителями аналогичных товаров, чтобы совме­стно добиваться нужных законов.

4. Гражданские группы действий. Маркетинговые реше­ния предприятия могут вызвать вопросы со стороны обще­ственных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных мень­шинств. Отдел организации общественного мнения предпри­ятия должен содействовать поддержанию постоянного контакта предприятия со всеми потребительскими группами

5. Местные контактные аудитории. Это окрестные жите­ли и местные организации

6. Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ предприятия в глазах публики сказывается на его ком­мерческой деятельности

7. Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и слу­жащие предприятия, управляющие, члены совета директо­ров, его добровольные помощники. Позитивное отношение рабочих и служащих к собственной фирме передается и другим контактным аудиториям.

В завершение анализа внешней среды предприятия пред­ставим характеристику различных типов внешней среды:

1. Изменяющаяся среда. Для нее характерны быстрые пе­ремены: инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции, величины процентных ставок), измене­ния законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда создает большие трудности для управления

2. Враждебное окружение. Обеспечивается жесткой кон­куренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Приме­ром может служить автомобильная промышленность США, стран Западной Европы и Японии

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному биз­несу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма Мс&Donalds, работающая во многих странах (а, следо­вательно, связанная с обслуживанием многочисленных кли­ентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. Требуется обеспечение слож­ной информацией и высококвалифицированным обслужива­ющим персоналом. В такой среде развивается, например, электроника, вычислительная техника, телекоммуникации. Стратегическое управление предприятиями в технически слож­ной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Методами анализа внешней среды предприятия являются: Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования, анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования, сравнительный анализ.

PEST-анализ относится к числу наиболее популярных ме­тодов исследования макросреды предприятия. Факторов мак­росреды достаточно много. Для того, чтобы не перегружать анализ макросреды, этот метод рекомендует ограничиться рас­смотрением четырех узловых направлений (рисунок 5.1), ана­лиз которых и получил название PEST-анализ (PEST - по первым буквам английских слов (political-legal - политико- правовые, economic - экономические, sociocultural - социокультурные, technologicalforces - технологические факторы).

В таблице 5.1 представлен примерный набор факторов мак­росреды, рассматриваемых в каждом из направлений PEST- анализа.

PEST- анализ состоит не только в выделении перечня фак­торов макросреды, оказывающих непосредственное воздей­ствие на данную сферу бизнеса, но и в выявлении тенденций развития факторов, динамики их изменения, учете происхо­дящих перемен при разработке или корректировке стратегий.

Порядок проведения PEST- анализа включает следующие этапы:

1. Выделяется перечень факторов макросреды, имеющих высокую вероятность проявления и воздействия на пред­приятие

2. Оценивается вероятность проявления каждого фактора на деятельность предприятия. Оценки проставляются в долях единицы. Сумма всех весов значимости должна быть равна единице.

3. Проводится оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия. Для этих целей использу­ется балльная шкала. Например, 5-балльная шкала: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «еди­ница» - отсутствие воздействия, угрозы.

Определяются средневзвешенные оценки путем умножения вероятности проявления фактора и силы его воз­действия, которые затем суммируются.

Полученная суммарная оценка отражает степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые фак­торы внешней среды.

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей сре­ды, которая находится в пределах предприятия. Она оказы­вает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование

Успешность любой стратегии зависит от того, имеются ли у предприятия необходимые возможности для реализации стра­тегии. Анализ внутренней среды предприятия направлен на выявление этих возможностей, определение потенциала, ко­торый предприятие может использовать в процессе достиже­ния своих целей. Диапазон потенциальных возможностей включает функциональные зоны деятельности предприятия, организационную культуру, а также общекорпоративное уп­равление. Стратегический анализ внутренней среды преду­сматривает анализ следующих функциональных зон, характер­ных для большинства предприятий: маркетинг, производство, финансы, персонал. Результатом анализа внутренней среды предприятия является выявление его сильных и слабых сто­рон по сравнению с конкурентами.

Одним из наиболее распространенных подходов к анализу внутренней среды предприятия является выделение несколь­ких ее срезов, которые в совокупности образуют диапазон по­тенциальных возможностей предприятия.

Анализ кадрового среза внутренней среды предусматривает анализ таких процессов, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка ре­зультатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Анализ производственного среза состоит из анализа процес­са изготовления продукта, анализа процесса снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, осуществления исследований и разработок.

Анализ маркетингового среза внутренней среды предприя­тия охватывает направления анализа, связанные с реализа­цией продукции: анализ стратегии продукта, стратегии цено­образования, стратегии продвижения продукта на рынке, выбора рынков сбыта и систем распределения.

Анализ финансового среза включает анализ процессов, свя­занных с обеспечением эффективного использования и дви­жения денежных средств предприятия: поддержание долж­ного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, со­здание инвестиционных возможностей и т.д.

Анализ организационного среза включает анализ коммуни­кационных процессов, организационных структур; норм, пра­вил, процедур; распределение прав и ответственности, иерар­хию подчинения, анализ организационной культуры предприятия.

Особое место в анализе внутренней среды предприятия за­нимает изучение организационной культуры. Организацион­ная культура предприятия в целом зависит от культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делово­го этикета и многих других элементов, в целом составляющих такое понятие, как культура. Любая вновь возникшая орга­низационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внеш­ние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределение власти, принятия решений, в поведении персонала. Сущность культуры дан­ного предприятия выражается в предписании, принятых ри­туалах и церемониях, а также в образцах неформального по­ведения.

Основные факторы, влияющие на организационную куль­туру предприятия: цели предприятия; его система ценностей и идей; принятые на предприятии стандарты и правила и т.д. Элементы организационной культуры формируются как под воздействием опыта деятельности данного предприятия, так и в результате установок его лидеров.

Важным компонентом организационной культуры предпри­ятия является предпринимательская этика, которая отражает этические нормы поведения предприятия во взаимоотноше­ниях с государством, потребителями, поставщиками, работ­никами. Предпринимательская этика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся в стра­не, в мире, а также на профессиональной этике, проявляю­щейся в той или иной сфере деятельности. В общем, под этикой понимается система норм нравственного поведения людей, их обязанности по отношению друг к другу и обществу в целом.

В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательская этика неразрывно связана с такими по­нятиями, как честность, совесть, авторитет, благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие.

Профессиональная этика отражает особенности нравствен­ного сознания, поведения и взаимоотношений людей, обу­словленные спецификой профессиональной деятельности. Профессиональная этика определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках определенного вида трудо­вой деятельности. Решающими условиями успеха являются трудолюбие, профессиональное мастерство, талант. Для активизации перечисленных качеств важны нравственный под­ход и высокий уровень нравственного сознания. Важным в профессиональной этике является объективное и доброжела­тельное отношение к людям, к их профессиональному мне­нию, служебным притязаниям. Реальное проявление профес­сиональной порядочности - единство слова и дела. Многие предприятия имеют собственные этические кодексы. При этом они исходят из того, что высокие этические стандарты обес­печивают стабильную прибыль.

Сотрудники предприятия должны создавать ему имидж, соблюдая деловой этикет. Деловой этикет представляет со­бой совокупность правил поведения предпринимателя, регу­лирующих его внешние проявления с окружающим миром, с другими предпринимателями, конкурентами, сотрудниками, со всеми индивидуумами, с которыми предприниматель кон­тактирует не только при осуществлении своего бизнеса, но в любой жизненной ситуации

Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать правила представления и знакомства, правила про­ведения деловых контактов, правила поведения на перегово­рах, требования к внешнему облику, манерам, деловой одеж­де; требования к речи, культуре служебных документов и дру­гие элементы делового этикета, который является составной частью предпринимательской этики.

Организационную культуру сложно анализировать, осо­бенно если ее элементы не находят отражения в специальных документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и прочем). Представление об организационной культуре можно получить, отслеживая такие моменты, как отношение сотрудников друг к другу и к предприятию в це­лом, морально-психологический климат, используемая на предприятии система поощрения и наказания работников, система карьерного роста и ее критерии, преобладающие на предприятии этические нормы и ценности, существующие на предприятии устойчивые традиции, корпоративные ме­роприятия, неписаные нормы поведения; система взаимо­отношений с внешней средой, используемые методы конку­рентной борьбы.

Методами анализа внутренней среды предприятия являются: Матрица БКГ, SWOT-анализ, матрица Мак-Кинзи, Модель PIMS и др.

Таблица 2 Эволюция концепции маркетинга

Годы	Концепция	Ведущая идея	Основной инструментарий	Главная цель
1860-1920	Производственная	Произвожу то, что могу	Себестоимость, производительность	Совершенствование производства, рост продаж, максимизация прибыли
1920-1930	Товарная	Производство качественных товаров	Товарная политика	Совершенствование потребительских свойств товара
1930-1950	Сбытовая	Развитие сбытовой сети, каналов сбыта	Сбытовая политика	Интенсификация сбыта товаров за счет коммерческих по продвижению и продаже товаров
1960-1980	Традиционного маркетинга	Произвожу то, что нужно потребителю	Комплекс маркетинга, исследование потребителя	Удовлетворение нужд и потребностей целевых рынков
1980-1995	Социально-этического маркетинга	Произвожу то, что нужно потребителю, с учетом требований общества	Комплекс маркетинга, исследование социальных и экологических последствий от производства и потребления производимых товаров и услуг	Удовлетворение нужд потребностей целевых рынков при условии сбережения человеческих, материальных, энергетических и других ресурсов, охраны окружающей среды
С 1995 г. По настоящее время	Маркетинга взаимодействия	Произвожу то, что удовлетворяет потребителей и партнеров по бизнесу	Методы координации, интеграции и сетевого анализа, комплекс маркетинга	Удовлетворение потребностей потребителей, интересов партнеров и государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия

Маркетинг партнерских отношений - это практика построения долгосрочных взаимовыгодных взаимодействий с ключевыми рыночными партнерами компании (потребителями, поставщиками, дистрибьюторами) в целях установления длительных привилегированных взаимосвязей. Умеющие быстро и хорошо работать компании-производители стараются установить долгосрочные доверительные взаимовыгодные отношения с наиболее ценными потребителями, дистрибьюторами, дилерами и поставщиками.

Маркетинг партнерских отношений направлен на установление тесных экономических, технических и социальных связей с партнерами, позволяющих добиться снижения трансакционных издержек и сэкономить время, что превращает торговые сделки из предмета переговоров в рутинный процесс. Конечный результат, к которому стремится маркетинг партнерских отношений , - формирование уникального актива компании, называемого маркетинговой деловой сетью, которая включает в себя компанию и все остальные заинтересованные в ее работе группы: потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, рекламные агентства, университетских ученых и всех, с кем организация установила взаимовыгодные деловые отношения. Таким образом, на рынке конкурируют уже не столько компании-производители, сколько деловые системы в целом. В этом случае выигрывает та компания, которой удалось построить наиболее эффективную систему. Принцип действия прост - постройте хорошую систему отношений с ключевыми заинтересованными группами, и прибыль вам гарантирована.

Маркетинговая среда. Методы анализа микро-, макросреды предприятия.

Маркетинговая среда включает в себя все силы, оказывающие влияние на способности предприятия устанавливать и поддерживать эффективные связи с целевым рынком. Она состоит из внешней микро и макросреды и внутренней среды.

В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью (контактными аудиториями).

Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные.

1) Метод SWOT Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (таблица 1).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2) PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. По факторам данных аспектов внешней среды составляется матрица (таблица2) Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в ее стремлении опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые возможности для организации, а может нести новую угрозу.

3) Матрица возможностей и угроз

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 10).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 11). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рис. 11

4) Составление профиля среды. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы: 1.Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения. 2.Как долго она будет существовать? 3.Какой силой она обладает? 4.Насколько она ценна (опасна)? 5.Какова степень ее влияния? Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет;

оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивное влияние, -1 - негативное

Влияние.

4) Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 6). Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT-анализе.

3 Основные параметры рынка. Методы оценки рынка. Рынком называют совокупность отношений сферы обмена, складывающихся при определенных исторических условиях.

ПАРАМЕТРЫ РЫНКА

· Размер рынка, объем, стоимость.

· Сегментация по типам товара, ценам и так далее.

· Проникновение на рынок категории товара: % покупок, % владеющих товаром и т.д.

· Конкуренция: группы и бренды, другие товары

· Внешний контекст: технология, законодательство, демография потребителей, культурные факторы, региональные различия, сезонность спроса и так далее.

Оценка Рынка - оценка, заключающаяся в определении емкости рынка и цены намечаемого на выпуск товара или услуги; в выявлении наличия на рынке аналогичных товаров и услуг методом наблюдения и последующей статистической обработки результатов наблюдений.

Методы оценки:

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (или его называют STEP – анализ) (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выяв¬ление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Политико-правовые факторы:

— правительственная стабильность;

— налоговая политика и законодательство в этой сфере;

— антимонопольное законодательство;

— законы по охране природной среды;

— регулирование занятости населения;

— внешнеэкономическое законодательство;

— позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

— профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы:

— тенденции валового национального продукта;

— стадия делового цикла;

— процентная ставка и курс национальной валюты;

— количество денег в обращении;

— уровень инфляции;

— уровень безработицы;

— контроль над ценами и заработной платой;

— цены на энергоресурсы;

— инвестиционная политика

Социокультурные факторы:

— демографическая структура населения;

— стиль жизни, обычаи и привычки;

— менталитет;

— социальная мобильность населения;

— активность потребителей

Технологические факторы:

— затраты на НИОКР;

— из разных источников;

— защита интеллектуальной собственности;

— государственная политика в области НТП;

— новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ¬ционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

— «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

— «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш¬ней среды.