При выходе на работу в новый коллектив коммерческому директору бывает очень нелегко наладить комфортные отношения с собственными подчиненными и при этом доказать свой управленческий авторитет и повысить эффективность бизнеса. Потому что даже самые лучшие личные качества ни для кого еще не были оправданием лени и неэффективности.

В этой статье вы прочитаете:

Как комдиру пройти адаптацию в новом коллективе

Как нельзя себя вести руководителю-новичку

Главные правила поведения руководителя в новом коллективе

Адаптация в новом коллективе руководителя отличается от того же процесса сотрудников среднего звена. Первая задача, которая стоит перед руководителем-новичком - четко понять зону своей личной ответственности, получить поддержку и реализовать свой потенциал, не спровоцировав негатив.

Лучшая статья месяца

Маршалл Голдсмит, лучший бизнес-тренер по версии Forbes, раскрыл методику, которая помогла топ-менеджерам Ford, Walmart и Pfizer подняться по карьерной лестнице. Вы можете бесплатно сохранить консультацию, которая стоит 5 тыс. долл.

В статье есть бонус: образец письма-инструкции для сотрудников, которое должен написать каждый руководитель, чтобы повысить производительность труда.

Кроме того, проходя адаптацию в новом коллективе, руководителю-новичку крайне важно определить круг сотрудников, с которыми предстоит коммуницировать в рабочих процессах, и установить с ними доброжелательный контакт. Причем не только на уровне непосредственных начальников, но также среди линейных руководителей и ключевых контактеров в соседних департаментах и отделах.

Оптимально — организовать встречу с участием максимального числа этих сотрудников, в ходе которой следует выяснить принятую на данный момент модель взаимодействия подразделений, нащупать проблемные зоны и зафиксировать свои наблюдения как предмет для дальнейшего анализа и возможной оптимизации.

Ваша задача на этом этапе — заручиться поддержкой.

• Адаптация руководителя: как быстро вникнуть в дела новой компании

Как вызвать позитивное отношение

Здесь есть два основных правила. Во-первых, руководителю в новом коллективе нельзя приходить с позицией «я один знаю, как работать, и все быстро перестрою на свой лад, так как вы до этого работали неверно». Как ни странно, чаще всего это говорит лишь о крайне низком профессионализме или гордыне, что не красит человека. Во-вторых, ни в коем случае нельзя сразу начинать с кем-то очень сильно дружить, а с кем-то — враждовать. Первое мнение о тех или иных сотрудниках может быть ошибочным. Возможно, вас попытаются втянуть в какие-то уже существующие коалиции. Проходя адаптацию в новом коллективе, постарайтесь занять максимально нейтральное положение. Честно и открыто скажите своим нынешним коллегам, что вы новый сотрудник и не хотели бы принимать ничью сторону.

Спешить не стоит

Не торопитесь выдвигать какие-то свои идеи . Подождите месяц — он понадобится вам, чтобы осмотреться, адаптироваться к коллективу, понять принципы работы компании. Вполне вероятно, что идея, казавшаяся изначально гениальной, через месяц окажется совершенно бредовой в условиях данной компании. Если же вы все равно останетесь верны своему нововведению, обсудите его сначала не со своим непосредственным начальником, а с тем, кто является негласным, но всеми признанным лидером коллектива. Да, есть риск, что он присвоит вашу идею себе, но зато вы можете получить от него консультацию и заручиться его поддержкой на период адаптации в новом коллективе.

Дополнительная информация

Прежде чем затевать революцию в системе продаж в новой компании, предельно внимательно изучите ситуацию, чтобы не сделать поспешных выводов. Ведь может оказаться, что методы продаж, применение которых кажется вам нелогичным, идеально работают именно в данном конкретном бизнесе.

• Развитие персонала в условиях современного бизнеса

Менять нельзя бояться

Александр Симановский,

коммерческий директор, iConText

Если бизнес-система в новой компании выстроена действительно нелогично и нефункционально, ее нужно менять. Если ее не измените вы, изменит кто-то другой — неэффективную службу продаж не будут терпеть ни в одном бизнесе.

Даже при наличии пестрой трудовой книжки и здоровой доли самоуверенности адаптироваться в новом коллективе не так-то просто. Для главы отдела продаж, коммерческого директора задача усложняется: нет времени на раскачку, в работу влиться нужно практически сразу, иначе добиться положительного результата не получится. И конечно, в этом вопросе необходимы максимальная помощь и поддержка от руководителя и коллег по отделу. В iConText у нас есть традиция знакомства руководителя-новичка с коллективом: мы обязательно представляем его всем остальным сотрудникам, рассказываем о его увлечениях и хобби.

Новичку не нужно бояться быть профессионалом . Если вы попадаете в коллектив, где люди нацелены на решение задач, а не просто на получение оклада за присутствие, то это единственный способ завоевать уважение сотрудников и реализоваться.

Если же вы приходите в слабый коллектив и ваши коллеги просто просиживают штаны, то здесь негатива не избежать. В таком отделе придется совершать революционные изменения. При этом в каждой конкретной ситуации нужно понимать пути достижения своих целей — идти ли напролом, перепрыгивая через головы, или внедрять инициативу более аккуратно, эволюционно, в первую очередь организовав собственную работу и уже затем презентовав систему как подходящую для всего отдела.

Важно не забывать: в ответ на адекватную инициативу во время адаптации в новом коллективе вам могут предложить не только обеспечить ее внедрение в отделе, но и нести ответственность за возможные последствия. И если вы боитесь принять на себя этот груз, то лучше сразу сбежать. Боюсь, у вас как управленца и руководителя не хватит компетенций для этой компании.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Не дай вам бог перепутать их имена!

Инесса Саух ,

генеральный директор, «Бизнес Океан»

Уверенный в доброжелательности коллег человек достигнет новых высот быстрее, чем запуганный новичок. Карьерного роста проще достичь, когда вы в спокойном и позитивном состоянии и когда люди вокруг вас настроены на помощь и сотрудничество, а не на соперничество и конкуренцию.

Самое главное и самое сложное для руководителя в новом коллективе — быть естественным. Иногда это дается непросто, ведь вокруг незнакомые люди, от которых хочется защититься. А еще в голове срабатывают мамины советы «помолчи, за умного сойдешь», «меньше говори, больше делай» и т. д. Да, ваше подсознание будет выдавать различные методы защиты от незнакомого коллектива, но не стоит поддаваться на его уловки. Улыбка, хорошее настроение и искренняя заинтересованность в том, как устроена жизнь в коллективе, помогут познакомиться со всеми и стать своим среди своих.

Узнайте, как организована жизнь в офисе, кто и где обедает, что принято, а что нет, как отмечают праздники, — и вот полдороги к дружбе с коллегами уже позади. Ну и профессиональных достижений никто не отменял: каждый будет рад появлению компетентного человека. Побольше слушайте, записывайте, будьте точны и аккуратны.

Представьте, что ваши новые коллеги — хорошие друзья. Как можно более детально, подробно и точно представьте мысленно ситуацию вашего дружеского общения. Прокручивайте периодически эту картинку в своих мыслях, и вы не заметите, как она станет частью реальности. При этом не забывайте о манерах. Если коллектив состоит в основном из сотрудниц, пристальное внимание обратите на офисную одежду — и не дай вам бог перепутать их имена!

Не выслуживайтесь

Я считаю, что всегда, когда есть возможность показать свой профессионализм, необходимо действовать, но делать это нужно грамотно и с умом. Продемонстрируйте свои идеи и достижения сначала только тому, кто непосредственно давал вам задание. Делайте это спокойно и без бравады. У слухов большая скорость — все очень быстро узнают, что вы многое умеете, и вам не понадобится лично уведомлять о своих достижениях коллег, порождая ненужные чувства вроде зависти и соперничества. Слишком явная активность на новом месте может вызвать комментарии вроде «выслуживается» и неприязнь коллег. Поэтому постарайтесь как можно дольше держать их в неведении относительно своих разговоров с начальством. А если информация о ваших достижениях все-таки распространилась по офису, воздержитесь от гордости (пусть даже и обоснованной) и сделайте вид, что вам просто повезло. Такая скромность сделает честь любому профессионалу.

Настройтесь

На мой взгляд, для лучшей адаптации в новом коллективе большое внимание нужно уделять общению с коллегами, не забывая, разумеется, и о прямых профессиональных обязанностях. Идеально, если в коллективе есть специальный человек из отдела кадров, который представит новичка коллективу и даст необходимые рекомендации. Уверенный в доброжелательности коллег человек достигнет новых высот быстрее, чем запуганный новичок.

Если же такого сотрудника в компании нет, то придется принять удар на себя и знакомиться с коллегами самостоятельно. Тут вам пригодятся рекомендации, которые мы дали выше, личное обаяние и опыт. Очень правильно — обсудить возможности карьерного роста еще на собеседовании, чтобы сразу понимать, как и куда можно развиваться в данной компании. Но даже если вы этого не сделали, еще не все потеряно. После того как вы станете своим в коллективе и поймете правила игры, составьте для себя примерный план действий и решите, какая должность могла бы стать следующей в вашем послужном списке. Не бойтесь ставить отдаленные цели: чем выше планка, тем лучше результат. Но и не увлекайтесь прыжками в высоту — иногда спокойное общение в коллективе и чувство, что ты находишься на своем месте, дороже любого повышения.

Дополнительная информация

Специальный совет для руководителей-новичков слабого пола: даже если вы неординарная личность, при адаптации в новом коллективе побудьте немного как все, это полезно. Любимое красное платье или изысканная блузка от Salvatore Ferragamo не лучший вариант для знакомства с коллективом, равно как и затрапезные джинсы или свитер. Классический деловой стиль, минимум аксессуаров, аккуратная прическа и маникюр. И не дай вам бог перепутать имена женской части нового офиса!

Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.

В условиях любых перемен процесс управления персоналом не прекращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорганизации - слиянии, разделении, присоединении, преобразовании - трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.

Кризис - перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консалтинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наиболее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.

Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управляющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Второй кризис связан с процессом бюрократизации - созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно заслуженных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление главным образом осуществляется на основе формальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.

Антикризисное управление включает:

Разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и организационной культуры;

Кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;

Создание стандартных схем контроля и отчетности;

Создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.

Не устраивайте во время кризиса выяснения отношений.

Не удерживайте пожелавших уволиться.

Информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену.

Лучше заплатить меньше, но вовремя.

Для сотрудников лучше переработка, чем недоплата.

Если нет зарплаты - никаких посторонних трат.

Не стоит затягивать с введением режима экономии.

Новый руководитель всегда является причиной или следствием кризиса. Следует заметить, что процесс вступления в должность руководителя не должен быть разрушительным. Поэтому необходимы меры по адаптации руководителя к коллективу и коллектива к руководителю.

Вступление руководителя в должность - система последовательных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы. Этот процесс можно разбить на следующие стадии:

Представление руководителя;

Изучение руководителем нормативного материала, регулирующего деятельность органа управления, подразделения, всей организации и определяющего обязанности, права и ответственность самого руководителя;

Ознакомление с кадровым составом органа управления, подразделения, всей организации;

Первичный анализ руководителем деятельности органа управления, подразделения, всей организации;

Ознакомление с организацией управления в органе, подразделении, всей организации;

Изучение внешних связей органа управления, подразделения, всей организации;

Проведение установочных совещаний.

Новый руководитель обязан принять дела от прежнего руководителя. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят заместитель руководителя, главный бухгалтер и другие руководители подразделений. Приняв дела, новый руководитель издает приказ о вступлении в должность.

При ознакомлении с сотрудниками новый руководитель прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех подразделений, которые он непосредственно курирует.

Новый руководитель должен познакомиться с личными делами своих новых сотрудников, обращая особое внимание на их характеристики, послужной список.

Очень важна доверительная беседа руководителя со своим предшественником, а затем с руководителями подразделений и работниками аппарата управления.

Изучается штатная численность организации, укомплектованность аппарата управления и подразделений работниками необходимых специальностей и квалификации, анализируется распределение функциональных обязанностей.

Концепция успешной смены руководства включает семь слагаемых:

Ожидания сотрудников;

Отношения с ключевыми фигурами;

Анализ ситуации;

Мотивирующий перечень целей;

Климат преобразований;

Инициирование преобразований;

Символы и ритуалы.

Чтобы новый руководитель смог быстро войти в коллектив и начать эффективно работать, ему следует выявить состав ключевых фигур. Ключевыми фигурами могут быть:

Предшественник;

Сотрудники, выполнявшие руководящие функции, пока должность была вакантной;

Разочарованный сотрудник, претендовавший на руководящую должность, но не получивший ее;

Тайный претендент на должность;

Другие влиятельные работники.

Нужно помнить и о психодинамике перемен: сотрудникам нужно определенное время, чтобы освоиться с новым положением. В этот переходный период новому руководителю не следует принимать подсказки отдельных работников и слишком активно предлагать кардинальные перемены в работе коллектива. Рекомендуется ограничиться сбором информации, налаживанием контактов и решением текущих задач.

При формировании отношений в новом коллективе руководителю рекомендуется не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование.

В настоящее время культура организации стала фактором конкуренции первого порядка, поэтому при анализе ситуации в подразделении, организации новому руководителю рекомендуется начинать с выяснения правил, ценностей, основополагающих убеждений и т. п., то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура».

Первое время новый руководитель на все смотрит чужими глазами и может очень многое узнать об организации. Он должен обращать внимание на принятые в ней правила взаимоотношений, язык общения, привычки, традиции, ритуалы, реакцию на критику, принципы взаимодействия со сторонними организациями и клиентами, отношение сотрудников к своим обязанностям, способность и желание принимать нововведения и многое другое.

Основу любой культуры составляют ценности, нормы и санкции. Как и с каким уставом прийти в чужой монастырь, чтобы сделать его своим?

Новому руководителю предстоит или приспособиться к тому, что есть, или нести культуру в массы. Организационная культура делает организацию предсказуемой. Всем становится ясно, «что такое хорошо и что такое плохо».

Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.

Во многом на организационной культуре держится дисциплина труда (гл. 30 ТК РФ). Искусство руководителя в формировании организационной культуры и дисциплины может опираться на теоремы кар и наград, сформулированные выдающимся социологом П. А. Сорокиным.

1. Сила воздействия награды и наказания на поведение человека зависит от близости момента их выполнения. Эта зависимость обратно пропорциональна уровню развития человека и прямо пропорциональна уверенности в неизбежности награды или наказания.

2. Влияние награды или наказания на людей зависит от того, насколько нуждается на определенном этапе жизни человек в удовлетворении потребности, с которой связаны санкции.

3. Воздействие награды или наказания выше, если «требуемое» ими поведение совпадает с тем, которое в данный момент человек считает «должным» и «справедливым».

Чтобы избежать конфликтов и снизить уровень сопротивления нововведениям, рекомендуется разработать программу, которая даст сотрудникам понимание того, что новый руководитель вникает в особенности сложившейся в организации ситуации, учитывает долгосрочные интересы сотрудников, умеет сбалансировать соотношение стабильности и преобразований, демонстрирует глубокое уважение к достижениям коллектива и т. п. Программа должна быть конкретной и пригодной для оформления в виде документа, предназначенного для внутреннего и внешнего пользования.

Руководитель должен выработать свою позицию по отношению к конфликтам. Конфликт - отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с острыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно, значит, нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (гл. 60-62 ТК РФ). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов является забастовка.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принудительных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений и суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. В управлении такими конфликтами следует помнить правило: «Опирайся на то, что сопротивляется».

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. В среднем потери рабочего времени вследствие конфликта составляют 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: конфликтная ситуация - конфликт - расширенный конфликт - всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Руководитель должен обращать внимание на эти скрытые признаки зарождения конфликта. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы:

Определенный период развития;

Эмоциональная поддержка другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

Свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Конфликт - активное противоборство, сопровождающееся расширением круга участников, проблем, интересов.

Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Преобладает «черно-белое» мышление.

Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. Больше не существует возможности компромисса - все силы направлены на «уничтожение» противника.

Для управления конфликтами на различных стадиях развития необходимо учитывать как объективные, так и субъективные причины конфликта.

Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводится к оценке позиций конфликтующих и к предоставлению сторонам возможности высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение, чтобы самому опереться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества, то руководителю придется заново формировать коллектив.

Руководитель должен иметь представление о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от степени проявления двух составляющих поведения - напористости (настойчивости) и кооперативности - выделяется пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.

Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяются власть и влияние.

Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель - сохранение благоприятных взаимоотношений, готовность уступить. Необходимо подчеркивать общие интересы и замалчивать разногласия.

Четвертая стратегия применима при средних значениях обеих составляющих поведения. Цель - урегулирование разногласий на основе взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.

Пятая стратегия применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный, аргументированный диалог, характеризующийся взаимным желанием выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко используют на практике все рассмотренные стратегии.

К разрешению конфликтов должны привлекаться служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопасности необходим благоприятный морально-психологический климат, при этом вредно наличие недовольных, ущемленных и обиженных.

Чтобы смягчить кризис и возможный конфликт, связанный со сменой руководителя, в перестройке должны участвовать как можно больше сотрудников, понимающих ее смысл.

Руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно через 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию, чтобы получить четкое представление о сложившейся ситуации. Новому руководителю следует иметь в виду, что соотношение целей перестройки и целей обеспечения стабильности должно составлять примерно 2:1. Если не будет учитываться необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого порядка, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.

Новый руководитель должен научиться воспринимать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и позитивно.

Одна из наиболее частых ошибок при общении со скептически настроенными сотрудниками - немедленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.

При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может помешать успешному осуществлению стратегии. Такой метод позволяет увидеть, что одни сотрудники настроены скептически в отношении стратегии в целом, другие сомневаются в способности руководителя ее реализовать, третьих не устраивает последовательность ее осуществления.

Одна из первостепенных задач при смене руководства - создание позитивного климата преобразований. При этом новому руководителю следует:

Относиться к сотрудникам с уважением и признавать их достижения (это необходимо прежде всего тогда, когда они сами в них не верят);

Выражать свою признательность подчиненным, поощрять их готовность воспринимать другие точки зрения;

Остерегаться играть роль оптимиста (это неминуемо заставит других сохранять позиции пессимистов).

Предыдущая

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера .

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в измене­нии рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль над ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. Цели и задачи системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А. Я. Кибанова (см. приложение 3) .

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.

· функции службы персонала.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

· управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов; периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

· по отношению к новым сотрудникам:

· участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положению коммерческой тайне и т. д.; проведение ознакомительного тренинга; подготовка «комплекта» нового сотрудника; эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода; получение обратной связи после окончания срока адаптации;

· по отношению к наставникам и линейным руководителям:

· обучение навыкам наставничества; разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника - зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

· задачи линейного руководителя.

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

· определение должностных обязанностей нового сотрудника;

· постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);

· назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);

· ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;

· отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными;

· хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;

· оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний - в случае обучения во время адаптации;

· принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании, сделать предложениями

· роль наставника.

Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя». Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника (тренера, инструктора), который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других - институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса: подготовка рабочего места нового сотрудника; поздравление подопечного с началом работы; описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персонала, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах - с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях; ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем; обеспечение доступа в локальную сеть (интранет), обучение работе с корпоративной базой данных; обучение в процессе работы; предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).

Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем .

Процесс адапта­ции становится эффективнее, если в нем участвует руководи­тель.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Руководитель прикрепляет наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь, который также докладывает, как проходит «вливание» в организацию нового сотрудника: узнавать об успехах и проблемах. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс .

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.

Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

Специалист по персоналу. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что специалист по персоналу разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.

Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако, в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному .

Как мы уже говорили, адаптация нового сотрудника в коллективе проходит обычно вместе с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока необходимо подвести итоги работы сотрудника. Как правило, по окончании испытательного срока проводится экзамен или аттестация, которые обеспечивают объективность оценки. По результатам оценки выполнения задач, поставленных перед работником в начале испытательного срока, руководитель совместно с наставником проводит итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы необходимо.

Помощь работодателя в социально-трудовой адаптации нужна каждому новичку в компании: от курьера до топ-менеджера. Но почему это так важно?

Казалось бы, взрослый человек подписывает трудовой договор и берет на себя определенные обязательства, выходит на работу и начинает их выполнять, причем не за бесплатно… В этих обстоятельствах адаптация, по идее, является проблемой исключительно самого работника. Но на практике все иначе. В наши дни отношение работодателя к задачам адаптации новых сотрудников изменилось, и рассуждения типа: «Ему это надо, вот пусть и привыкает быстрее» теперь скорее исключение.

Адаптация руководителей: хорошая и плохая новости

Сегодня во многих компаниях имеются положение об адаптации, подробно расписанный курс вхождения в должность, методические пособия для новых сотрудников: брошюры, видеофильмы, памятки. Однако редко кто может похвастаться такой системой адаптации персонала , по итогам которой новичок начинает работать практически со стопроцентной эффективностью. Особенно пессимистичны в своих оценках HR-специалисты: «Официально именно наша служба несет ответственность за качество мероприятий по адаптации. Но даже очень сильные эйчары объективно не могут обеспечить это качество, если им не помогает вся компания, включая руководителей и наставников. А они искренне уверены, что это не их дело...»

Хорошая новость: частично с проблемой отсутствия поддержки HR-специалисты уже справились, и потому задачи, касающиеся адаптации персонала низшего и среднего звена, может быть, и не самым лучшим образом, но решаются. Проблема введения в должность топов тоже стоит не слишком остро. Во-первых, руководителей в принципе не так уж много, и подобная необходимость возникает нечасто. Во-вторых, заинтересованность в скорейшем вхождении в дела компании у них значительно выше, чем у других новых сотрудников. В-третьих, в этом вопросе высшее руководство помогает весьма активно, поскольку иначе налицо риск навредить всей организации.

Плохая новость: самая проблемная категория в плане адаптации - это линейные руководители. Они традиционно выпадают из сферы внимания высшего руководства (не царское, мол, это дело), а HR-специалисты в одиночку не могут предоставить им полноценную поддержку. В результате, более всего нуждаясь в помощи, внимании и поддерживающем контроле с регулярной обратной связью, линейный руководитель все это недополучает. И совершает ошибки или, боясь промахов, тормозит бизнес-процесс, который, напротив, должен был стимулировать, - например, много раз перепроверяет качество работы и срывает сроки выполнения заданий, им же самим поставленные подчиненным; или единолично принимает абсолютно все решения, из-за чего в его отсутствие невозможно уладить ни один вопрос. Существует и дополнительный риск некачественной адаптации линейных руководителей, который заключается в быстром снижении у них лояльности по отношению к организации в целом и высшему руководству в частности.

Адаптация руководителя - повод для разговора

Между тем стабильность компании базируется именно на начальниках среднего звена, поскольку лишь они могут обеспечить ровное и бесперебойное функционирование всех бизнес-механизмов. Долгое раскачивание, быстрое выгорание, низкая лояльность линейных руководителей абсолютно невыгодны компании, но едва ли не обусловлены существующим положением дел. Полностью изменить ситуацию HR-специалистам тяжело, но существенно снизить риски - под силу. Рассмотрим пример.

Вера - менеджер по подбору персонала в консалтинговой компании, входящей в международную аудиторскую сеть, с численностью работников 135 человек (85 в Москве и 50 в регионах России и странах ближнего зарубежья). Будучи единственным HR-специалистом, Вера понемногу делает все: и сотрудников подбирает, и обучение курирует, и корпоративные мероприятия организует - и к адаптации причастна.

В компании есть отдел кадров, но Вера нечасто взаимодействует с коллегами по профессиональным вопросам. Так сложилось: сначала кадры были частью бухгалтерии, а потом стали существовать автономно, подчиняясь исполнительному директору. Вера же находится в непосредственном подчинении у генерального директора и все шесть лет работает одна. Лишь совсем недавно руководство надумало взять ей в помощь еще одного сотрудника, поскольку компания растет и скоро Вере будет трудно совмещать все HR-функции в одном лице.

Рассказывает Вера:

Бизнес у нас специфический - высокоинтеллектуальный. Люди тоже непростые: молодые (средний возраст - 26 лет) и предельно амбициозные. Они действительно специалисты в своей сфере, с прекрасным образованием и постоянным наличием минимум двух альтернативных предложений от конкурентов, а потому знают себе цену и почти все «кошки, которые гуляют сами по себе», то есть законченные индивидуалисты.

Компания предлагает очень привлекательные условия работы: высокую «белую» зарплату, достойный социальный пакет, обучение. Тем не менее все отнюдь не так благополучно, как могло бы показаться. И главную проблему представляет адаптация линейных руководителей. Вряд ли мы в этом уникальны: такие трудности существуют едва ли не в каждой российской фирме, однако у нас ситуация осложняется именно спецификой бизнеса.

Компания присутствует на рынке 17 лет. Для нашей сферы это много. Весь топ-менеджмент - генеральный, коммерческий, финансовый и исполнительный директора, директора по маркетингу и по региональной политике - это те самые молодые люди, пришедшие сюда работать, когда все только начиналось. Сейчас им от 37 до 43 лет, они достигли многого, досконально знают этот бизнес, все время совершенствуются и готовы делиться знаниями с молодежью (у нас весьма демократичная компания).

Молодежь - это выпускники ведущих отечественных и зарубежных вузов, многие из которых еще во время обучения успели год-два поработать в области финансового консалтинга. Мы отбираем их, собирая сведения в профессиональных интернет-сообществах, запрашивая рекомендации в вузе, участвуя в днях карьеры и проводя дни компании в вузе. Когда молодые сотрудники попадают к нам на должность аудитора, каждый шаг их адаптации регламентируется соответствующим положением, подробным планом вхождения в должность и корпоративными стандартами работы с клиентами. В общем, новички знают или имеют возможность узнать, что и в какой последовательности они должны делать, к кому обращаться в случае любых затруднений, какие неписаные правила соблюдать, и всегда могут рассчитывать на помощь со стороны куратора (в роли которого обычно выступает непосредственный руководитель).

В год мы привлекаем от четырех до восьми человек. Показатель текучести среди молодых специалистов на испытательном сроке небольшой - порядка 10%. В среднем такой сотрудник работает в компании не менее 3-5 лет и уже, по сути, перестает быть молодым специалистом. Еще раз оговорюсь: условия у нас хорошие, а вот с непосредственными начальниками новичков - беда.

Примерно половина линейных руководителей - это наши же сотрудники, прошедшие все промежуточные ступени: аудитор - старший аудитор - заместитель руководителя отдела - руководитель отдела. С учетом кризиса на рынке труда хотелось бы, конечно, чтобы руководителей «собственного производства» было больше, но я уже упоминала о молодости и зашкаливающем индивидуализме наших сотрудников. Это представители того самого поколения Y: они не очень-то рвутся в руководители и нередко, оперившись, улетают работать в крупную компанию за рубежом или трудятся на условиях фриланса, имея почти такие же блага и гораздо меньше контроля над собой. Те же, кто все-таки решил двигаться вверх по карьерной лестнице, сталкиваются с неожиданными сложностями: вроде бы все им в компании знакомо, но управлять своими же бывшими коллегами почемуто не получается. Мы обучали перспективных с точки зрения карьерного роста аудиторов управленческим навыкам, но этого, похоже, было недостаточно. Что уж говорить о другой половине линейных руководителей - тех, кто пришел извне? Да, они профессионалы и понимают, что такое финансовый консалтинг и в чем своеобразие российского бизнеса, у них есть жизненный опыт, но привыкают они очень плохо.

Вот и получается, что процесс буксует в самых важных местах, а происходит это из-за отсутствия поддержки со стороны топ-менеджмента. Линейные руководители оказываются предоставлены сами себе и не справляются.

Вера права, характеризуя свою бизнес-сферу как специфичную. Однако картина, которую она описывает, типична, разве что проблема здесь имеет более выраженный характер, чем где бы то ни было. Хороший специалист и хороший руководитель - совсем не одно и то же. Если человек уже поработал в компании, проникся ее корпоративной культурой, представляет себе всю систему формальных и неформальных связей, ему, конечно, проще адаптироваться к новой роли, чем тому, кто пришел, фигурально выражаясь, из чужого монастыря и не знает устава. А если у него еще и не слишком выражена мотивация к освоению нового функционала и управленческих компетенций? Он знает, что в должности рядового специалиста может зарабатывать не намного меньше, чем в управленческой (зарплата в компании очень высокая), и при этом нести меньшую ответственность; или может поискать себе другое место, где будет меньше нагрузки, бла го предложения имеются... Короче говоря, новый линейный руководитель в процессе адаптации нуждается в поддержке.

Качественное выполнение ключевых управленческих функций - планирования, организации, мотивации, контроля - возможно лишь при наличии трех факторов:

• доступа к информации;
• организационной поддержки;
• психологической помощи.

Может ли HR-служба в одиночку обеспечить новому линейному руководителю поддержку по каждому из этих направлений? Что касается доступа к информации - сомнительно, эйчары и сами не всегда все знают о происходящем в компании. Организационная поддержка - своевременное обучение, подготовка помещения, обеспечение методическими материалами и, самое главное, проверка действенности внутренних коммуникаций - будет эффективной в зависимости от того, насколько прочно в компании положение самой службы. Остается психологическая помощь. Этим в основном и приходится заниматься HR-менеджерам: мотиви ро вать, утешать, сглаживать острые углы, уго варивать, разъяснять ситуацию на кадровом рынке… Однако все это можно реализовать только при непосредственном и очень деятельном участии высшего руководства компании, а оно редко горит желанием помогать. Где же выход?

Рассказывает Вера:

В общем-то, все в компании, и директора в том числе, знали о проблеме с адаптацией линейных руководителей. И когда полтора года назад сразу два начальника отделов «из наших» подали заявления о переводе на должность рядового специалиста (попросили вернуть их на прежнюю должность), а еще два - с внешнего рынка - написали заявление об уходе, никто не удивился. Но реагировать-то надо!

Первым делом я тщательно проанализировала Положение об адаптации. Оно было утверждено задолго до моего прихода в компанию и в те времена имело чрезвычайно прогрессивный характер. Собственно, по сей день Положение работало в части адаптации как рядовых сотрудников, так и топов. А вот акцент на помощи линейным руководителям там отсутствовал. И если ответственность за качественную адаптацию рядового работника распределялась между его непосредственным начальником (в большей степени) и HR-специалистом (в меньшей), то ответственность за введение в должность самого руководителя повисала в воздухе. Надо было внести изменения в Положение, а для этого понять, какие инструменты мотивации для вовлечения топов в процесс адаптации линейных руководителей лучше использовать.

Однако понять мало - надо сделать так, чтобы и другие поняли, приняли и в дальнейшем реализовывали эти изменения. Я не могла единолично подкорректировать Положение, точнее, могла, но смысла в этом не было: все поправки остались бы на бумаге. Стало ясно, что надо обратиться за помощью к заинтересованным лицам - линейным руководителям: пусть сами скажут, какого рода поддержка им нужна. Кроме того, предстояло озадачить топ-менеджмент и генерального директора. Я была уверена в их положительной реакции, но начинать обсуждение проблемы следовало уже сформулировав конкретные предложения.

В приведенном примере HR-специалист совершенно точно определил последовательность действий. Если в компании существует документ, регламентирующий процесс трудовой адаптации (пусть даже созданный для галочки), начинать надо с него. В данном случае Положение оказалось действующим, но частично устаревшим. В самом деле, когда оно составлялось, на кадровом рынке страны и в помине не было таких проблем, как сейчас.

Далее, желая внести изменения в систему адаптации, информацию необходимо получить из первых рук, то есть от людей, которые страдают из-за несовершенства существующей модели. Бывает, что эйчары начинают изобретать велосипед, утяжеляя систему ненужными мероприятиями и неизбежной дополнительной отчетностью, в то время как гораздо проще было спросить. И наконец, внедрение изменений желательно начинать, заручившись поддержкой начальства, и постепенно, экономя его время, вовлекать руководителей в процесс перестройки системы.

Рассказывает Вера:

Я лично встретилась с каждым из наших линейных руководителей. Начала с тех, которые подали заявления о переводе или увольнении. Потом пообщалась с теми, кто пришел на управленческую должность менее трех лет назад. Каждому из них я задала три вопроса: с какими сложностями им пришлось столкнуться в качестве нового руководителя; что им помогло в процессе адаптации; что надо изменить, чтобы процесс адаптации протекал быстрее и безболезненнее? Все ответы я записывала (потом появилась мысль воспользоваться диктофоном, но, подумав, я решила, что без него лучше - люди не зажимаются).

Ответы моих респондентов отличались друг от друга только формулировками, смысл был один и тот же. На первый вопрос они ответили так: резкое увеличение рабочей нагрузки и из-за этого сильная усталость; рост требований со стороны руководства; недостаток лояльности подчиненных (должны уважать, но не уважают); нехватка времени на личную жизнь. Я сделала пометку: возможно, это связано с отсутствием программы ввода в должность с установленной ответственностью за отдельные пункты, контроля за ее выполнением, критериев оценки эффективности прохождения испытательного срока - то есть всего того, что существовало для адаптации рядовых сотрудников, но практически не применялось в случае линейных руководителей.

Ответ на второй вопрос приятно пощекотал мое профессиональное самолюбие, так как почти все отметили поддержку HR-менеджера. Я действительно никогда не жалела времени, чтобы поговорить с человеком, узнать его настроение, посоветовать новую линию поведения. Практика показала, что я поступала верно. Кстати, было несколько ссылок и на разовую поддержку со стороны некоторых топ-менеджеров.

А вот третий вопрос заставил людей призадуматься. Оказывается, готовых предложений ни у кого не было, но в итоге несколько идей все же нашлось. Так, поступило предложение проводить для линейных руководителей вводное обучение по следующим направлениям: стресс-менеджмент; эффективная коммуникация и защита от манипуляций; самопрезентация (обратите внимание: все это отнюдь не чистая бизнес-тематика). Еще была идея ввести в Положение об адаптации обязательные для топ-менеджмента сеансы обратной связи с линейными руководителями. И чтобы более опытные из них обучали менее опытных управленческим хитростям.

Обработав собранную информацию, я превратила ее в отчет с иллюстрациями. Что можно, представила в виде графиков и таблиц, оставив лишь несколько наиболее эмоциональных ответов, полученных в ходе опроса (разумеется, без указания авторства): совсем без эмоций нельзя. Потом обкатала отчет на коммерческом и исполнительном директорах - посмотрела, как они реагируют, какие вопросы задают. По итогам доработала отчет и только после этого, заранее договорившись о времени, презентовала его на совете директоров.

В российском бизнесе не принято интересоваться мнением подчиненных, а если это и делается, то, как правило, обезличенно, на уровне заполнения опросников. Таким же путем могла пойти и Вера, но она выбрала более трудоемкий вариант. Любое вовлечение в обсуждение тех, кому планируется оказать помощь, себя оправдывает.

Ситуация, когда нарекания есть, а четких предложений нет, очень распространенная. Все любят пожаловаться, но не каждый готов что-то изменить, и уж точно мало кто знает, что и как для этого следует делать. Вопрос такой надо задавать обязательно, но быстрого ответа лучше не ждать. Однако если люди уже начали думать на эту тему, то предложения появятся.

Очень профессионально подошла Вера и к презентации предложений по изменениям в системе адаптации. Предупредив, что эта тема скоро будет ею поднята, она проверила действие полученного материала на двух топах и только после этого вынесла его на обсуждение всей управленческой верхушки.

Рассказывает Вера:

Выслушали меня доброжелательно. Вопросов задавали мало. Правда, было видно, что некоторые вещи не слишком хорошо укладывались в сознании наших топов - например, как можно уставать на работе: сами-то они живут по еще более жесткому графику, - сказывается разница в менталитете двух поколений. Все мои предложения были приняты. По итогам совещания было решено:

1. Внести в Положение об адаптации изменения, касающиеся линейных руководителей, в части формализации мероприятий обратной связи с топами, контроль за соблюдением возложить на исполнительного директора; по итогам адаптации линейных руководителей проводить специализированную оценочную процедуру.
2. Пригласить специалиста-психолога. Раньше этот вопрос уже поднимался в связи с другими аспектами деятельности компании, но теперь был решен окончательно.
3. Добавить к темам вводного обучения в рамках адаптации стресс-менеджмент, эффективную коммуникацию и самопрезентацию.
4. Создать в компании клуб молодых руководителей. Для себя я решила, что теперь в процессе подбора линейных менеджеров буду использовать еще больше управленческих кейсов.

Ситуация стала меняться. Наши линейные руководители взрослели на глазах. Удивительно, но решение этой проблемы оказалось вовсе не таким трудным, каким виделось вначале.

Адаптация линейных руководителей, увы, не решит проблем низкой квалификации и нехватки специалистов нужного профиля, да и специфические черты поколения Y тоже не изменит, зато позволит вписать человека в должность, на которой он будет управлять другими, обеспечивая стабильность компании.

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы. Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» - этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Способы адаптации к управленческим должностям, в особенности к управленческим должностям

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап -- составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество. Главное -- показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании. Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании. Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. Иногда задача компании -- просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения. В профессиональной плоскости выделяют следующие разновидности трудовой адаптации: приспособление рабочего, специалиста, руководителя. Наиболее сложна адаптация руководителей, т.к. последним, приспосабливаясь к новой производственной обстановке, необходимо соответствовать уровню и ожиданиям новых подчинённых, правильно выбрать стратегию управления. Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

Рис. 3.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового pруководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.