Выше мы рассматривали проект как сложную систему. Структура системы – это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

• 1) компоненты продукции проекта;
• 2) этапы жизненного цикла;
• 3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• точная оценка необходимых затрат – финансовых, временных, материальных;
• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации – определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

• – устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
• – определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
• – функции группируются или взаимоувязываются;
• – выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
• – анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
• – составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами, – функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре (рис. 2.10) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то как правило назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

Рис. 2.10.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры – слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная – к проектной (рис. 2.11–2.13).

Рис. 2.11.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создастся специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач (рис. 2.14).

Рис. 2.12.

Рис. 2.13.

Рис. 2.14.

Критерии для принятия решений по выбору организационной структуры представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

• – диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
• – количество уровней управления;
• – детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
• – регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

• 1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
• 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
• 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
• 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
• 5. Структура продукта – схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.
• 6. Система бухгалтерских счетов организации – предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
• 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
• 8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
• 9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании – столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

• 1) дерево целей;
• 2) дерево решений;
• 3) дерево работ;
• 4) организационная структура исполнителей;
• 5) матрица ответственности;
• 6) сетевая модель;
• 7) структура потребляемых ресурсов;
• 8) структура затрат;
• 9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. к определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" – определение частных задач с последующим их обобщением.

Под системой понимают любой объект, который одновременно рассматривается и как единое целое, и как совокупность разнородных элементов. Системы значительно отличаются между собой как по составу, так и по главным целям.

Пример 1. Приведем несколько систем, состоящих из разных элементов и направленных на реализацию разных целей.

В информатике понятие «система» широко распространено и имеет множество смысловых значений. Чаще всего оно используется применительно к набору технических средств и программ. Системой может называться аппаратная часть компьютера. Системой может также считаться множество программ для решения конкретных прикладных задач, дополненных процедурами ведения документации и управления расчетами.

Добавление к понятию "система" слова "информационная" отражает цель ее создания и функционирования. Информационные системы обеспечивают сбор, хранение, обработку, поиск, выдачу информации, необходимой в процессе принятия решений задач из любой области. Они помогают анализировать проблемы и создавать новые продукты.

Информационная система - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Необходимо понимать разницу между компьютерами и информационными системами. Компьютеры, оснащенные специализированными программными средствами, являются технической базой и инструментом для информационных систем. Информационная система немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями.

Понятия и структура проекта ИС

Функциональные подсистемы информационно обслуживают определенные виды деятельности орг-ции, характерные для структурных подразделений или функций управления. Возможна различная декомпозиция функциональной части системы на подсистемы в соответствии со следующими признаками:

· По сферам деятельности(снабжение, производство, сбыт)

· По ресурсам (трудовые, финансовые, информационные, материальные и т.д).

· По бизнес процессам

· По функциям управления (планирование, учет, контроль, регулирование и т.д.)

· Смешанная декомпозиция

Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем. В качестве обеспечивающих подсистем выделяют: подсистему организационного, информационного, программного, технического обеспечения.

Организационное обеспечение регламентирует структуру управления объектом в условиях применения ИС и распределение должностных обязанностей между пользователями системы.

Информационное обеспечение состоит из внемашинного и внутримашинного.

К внемашинному ИО относятся системы классификации и кодирования инф-ции, а также система документации.

К внутримашинному ИО относят БД, базы знаний, пользовательский интерфейс и т.д.

Программное обеспечение вкл. в себя общие и специализированные программы инф-ции, реализующие принятые экономико –математические методы и представляющие пользователю определенные лингвистические средства для программирования и диалога с инф-ой системой.

К техническому обеспечению относится средства вычислительной и телекоммуникационной техники.

В состав проектной документации по созданию ИС входят следующие основные док-ты:

1. «технико –экономическое обоснование»(ТЭО). Целью разработки данного проекта является:

Обоснование состава функциональных задач

Требования к обеспечивающим подсистемам

Технологии проектирования

Ориентировочный расчет экономической эффективности

2. «техническое задание на создание автоматиз-ой системы». Составляется на основе ТЭО и включает задания на проектирование функциональной части и обеспечивающих подсистем.

3. «Технический проект». При разработке данного документа осуществляется алгоритмизация экономических задач, проектирование организ-го, инф-го и технического обеспечения, а также уточненные расчеты экономической эффективности.

4. «Рабочий проект». Включает документацию, касающуюся формирования программного обеспечения, монтажа технических средств, а также технологические инструкции, предназначенные для использования специалистами в своей деятельности на каждом АРМ(Автоматизированном рабочем месте).

Проектирование инф-ой системы можно рассматривать как технологический процесс, состоящий из ряда технологических операций. Если сгруппировать технологические операции по стадиям, то получится последовательность стадий жизненного цикла инф-ой сис-мы.

1 стадия: анализ (обоснования требований к ИС)

2 стадия: проектирование (создание систем на логическом уровне)

стадия: программирование(реализация системы на физ-ом уровне)

стадия: внедрение 5 стадия: эксплуатация

3.Состав проектной документации.

Сегодня слово «проект» очень часто звучит в телевизионном эфире и по радио, и буквально не сходит со страниц различных журналов и газет. Наряду с такими понятиями, как «информационные технологии», «система» или «алгоритм», оно прочно вошло в нашу современную жизнь.

Классификация

Слово «проект» мы можем услышать в различных контекстах. Это телевизионный или президентский проект, проект бюджета или проект, например, строительства автомагистрали и т.д. Все приведенные примеры говорят о том, что это понятие весьма обширно и используется в различных направлениях человеческой деятельности. Отнесение к тому или иному виду зависит от его основания. В связи с этим проекты классифицируются по сфере деятельности и по своей продолжительности, по сложности, масштабу и т.д.

Рассмотрим основные из них. Так, исходя из сферы деятельности, проекты бывают организационными и техническими, экономическими, социальными и т.п. Однако чаще всего они встречаются смешанного типа. Примером тому может послужить проект, предусматривающий строительство автомагистрали. Подобную разработку невозможно охарактеризовать только в качестве технической. Здесь активное участие принимает и экономическая сторона. Ведь подобный проект призван решить проблемы развития народного хозяйства целых регионов. Подобное можно сказать и о телевизионном проекте. Ведь несмотря на свое социальное содержание, он позволяет каналу решить экономические задачи.

Следующим видом d классификации проекта является продолжительность его периода. В связи с этим выделяют:

Краткосрочные разработки (до одного года);
- среднесрочные (от года до двух лет);
- долгосрочные (более 2-х лет).

Примером может служить международный проект, рассматривающий вопросы исследований Марса. Конечно, он является долгосрочным, так как рассчитан не на одно десятилетие. А если взять такой проект, как «Фабрика звезд», то его можно отнести только к краткосрочному виду. Ведь авторами он рассчитан лишь на три месяца.

Еще одна классификация проектов - по их сложности. По этой характеристике они бывают простыми, средними и сложными. Например, уровень проекта учебно-образовательного вида, создаваемого школьниками, не может подняться на одну ступеньку по масштабности своего выполнения с тем, который рассматривает исследования Марса.

Что означает понятие «проект»?

В общем смысле данный термин представляет собой некую новую идею, которую предстоит воплотить в жизнь в процессе определенной работы. Результатом такой деятельности становится реальный продукт (объект). Причем он может иметь отношение не только к материальной, но и к интеллектуальной сфере.

Конечным продуктом проекта могут быть различные услуги. Например, по дизайну помещений, образовательные или информационно-аналитические. Результатом выполненных работ могут быть и материальные ценности, здания, дороги и т.д.

Осуществление задуманного

Для появления какого-либо продукта понадобится не только выполнение ряда действий, но и обеспечение всего процесса его создания нужными трудовыми, материальными и денежными ресурсами. При этом успех намеченного мероприятия непременно будет зависеть от четко поставленной цели. И в этом ракурсе также может быть дано разъяснение понятия «проект». Его рассматривают как ограниченное во времени и по ресурсам целенаправленное мероприятие, которое ориентируется на создание уникального нового продукта или услуги.

Для успешного решения всех поставленных задач любой проект потребует системного подхода, который включает в себя:

Структура проекта

В период планирования деятельности важно тщательно продумать все элементы разработки мероприятия и их взаимосвязь. Ведь все этапы создания проекта невозможно осуществить без четкого осознания структуры документа. Что она собой представляет?

Структура проекта является не чем иным, как совокупностью входящих в него информационных объектов, которые связаны между собой посредством определенных отношений. Другими словами, это некая информационная модель. Ведь именно структура отображает сгруппированную и отобранную информацию. В конечном тоге именно она приводит проект к конечной цели.

Модели структуры

Классификацию информационной составляющей проекта производится исходя из целей разработки. Рассмотрим некоторые модели структуры:

1. Все этапы работы над проектом производятся с целью создания нового продукта. Например, новой модели ПК. Для воплощения задуманного в жизнь важно определиться с промежуточными целями. Без их достижения невозможно получить конечный продукт. Структура такого проекта должна отобразить все его подобные звенья. Необходимо также указание на их взаимодействие друг с другом и с основной задачей. Следовательно, подобная информационная модель будет отображением структуры нескольких целей, достижение которых позволит получить новую модель ПК.

2. Все проводимые этапы выполнения проекта направлены на создание интеллектуального, информационного, материального продукта или услуги. Это может быть новая технология, отремонтированная школа и проч. Для правильной организации людей, которые будут участвовать в данном мероприятии, важно четко осознать, из скольких объектов (частей) состоит задуманный продукт. При таком подходе в структуре проекта должна найти отображение информация о всех составляющих элементах конечного объекта. При этом важно предусмотреть и соответствующую степень детализации. Она обязательно потребуется для успешного завершения работ. Например, возникает необходимость в информации о составляющих новой технологии или о тех объектах школы, которые подлежат ремонту. В этом случае подобная модель явится отображением структуры продукта.

И эти примеры классификации являются далеко не исчерпывающими. Структур разработок, которые могут быть применены в том или ином случае, существует великое множество. Все зависит от точки зрения автора на то, какими по своему содержанию должны быть этапы проекта, и что они должны отображать.

Для того чтобы более полно представить себе структуру составляемого документа, часто используют графическое отображение. Оно может быть выполнено в виде дерева или иерархической схемы. Что касается детализации структуры, то ее степень будет зависеть от той точности, с которой задана проработка проекта.

Иерархическая структура должна быть рассмотрена сверху вниз. Вначале определяют главный объект задуманного мероприятия. После этого производится выделение из него составляющих элементов. Подобный способ называют структурной декомпозицией. Данный термин образован отрицанием de и латинским словом composition, которое в переводе означает «составление». Подобный прием применяют при создании большинства структур. Подобная информационная модель позволяет выявить промежуточные цели и состав продукта, определить содержание работ, а также все этапы управления проектом.

Конечная цель разработки структур состоит в стремлении получить ответы на следующие вопросы:

- "Зачем?" - в этом случае определяется основная цель проекта.
- "Что?" - ответ на этот вопрос позволяет выявить услугу, продукт или объект, которые будут созданы в результате задуманного.
- "Кто?" - выявляет участников проекта, а также степень возлагаемой на них ответственности.
- "Когда и каким образом?" - при ответе на данный вопрос становится понятной продолжительность работ и их состав.
- "Каким образом проконтролировать?" - определяет способы оценки уровней выполнения работ.

Качественно разработанные основные этапы проекта должны быть тщательно рассмотрены и при необходимости подвержены корректировке. Так, вначале производится разработка приближенных структур. Далее они корректируются по мере уточнения задач и целей проекта.

Контроль и анализ

Это основные этапы реализации проекта. Их цель состоит в обеспечении выполнения намеченного плана.

В чем в таком случае будет состоять контроль? Различные этапы реализации проекта должны быть тщательно проверены и сопоставлены с планом. При выявлении расхождений понадобится принять соответствующие меры. В качестве таковых рассматривают, например, привлечение дополнительных ресурсов или корректировку сроков завершения некоторых работ.

Контроль над ходом проекта необходимо проводить систематически. Это позволит своевременно принять решение об устранении плановых и фактических показателей. Помимо этого, периодичность подобных действий позволит с максимальной точностью спрогнозировать окончательные сроки завершения проекта.

Результаты проводимого контроля и следующего за ним анализа доводят до задуманного.

Инновационные разработки

Данный тип проекта является весьма дорогостоящим. Его составляют в течение продолжительного периода времени, что требует значительных материальных затрат.
Этапы инновационного проекта проходят свое формирование от первоначальной идеи до выпуска конечного продукта. При этом каждая из фаз разработки должна быть представлена в ракурсе определенных целей и задач.

Стоит сказать о том, что основной особенностью инновационных проектов является их неопределенность. Причем она наблюдается на всех этапах. И даже тот продукт, который смог успешно пройти стадию испытаний и был внедрен в производство, может быть не принят рынком. Это приводит к прекращению его выпуска.

Основными этапами инновационного проекта являются следующие:

Формирование идеи (инновационного замысла);
- исследование возможностей;
- создание проектной документации;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- эксплуатация созданного объекта;
- мониторинг полученных экономических показателей.

Инвестиционный проект

Сущность данной разработки заключается в том, что она призвана реализовать некую инновационную идею, уже нашедшую воплощение в оборудовании или в новейших технологиях. Однако для доведения задуманного до конца у исполнителя не хватает финансовых ресурсов. И эта ограниченность накладывает свой негативный отпечаток на возможность дальнейшей реализации продукта. В подобных случаях и составляются инвестиционные проекты. Они представляют собой своеобразную рекламу идеи с ее описанием. При этом потенциальным инвесторам выдвигается коммерческое предложение и дается оценка его экономической эффективности. Основной целью тех, кто должен принять данное предложение, является максимальное извлечение прибыли из вложений.

Этапы инвестиционного проекта включают в себя:

Создание резюме проекта;
- написание характеристики автора идеи;
- описание сущности проекта;
- анализ существующего рынка по производству аналогичной продукции или услуг;
- рассмотрение путей сбыта продукта;
- анализ рынка рабочей силы, материалов и сырья;
- план по реализации проекта;
- финансовые показатели разработки;
- оценку рисков.

Творческий проект

Человечество всегда озабочено решением различных задач. Например, люди часто задумываются о создании или конструировании какого-либо продукта. В поиске ответа на такие вопросы человек подыскивает нужную информацию. Порой он советуется с более опытными людьми. Результатом всех этих действий становится отбор лучшей идеи, а далее - переход к обдумыванию того, как совершить необходимые операции. Так и рождается творческий проект. Это своеобразная итоговая работа, качество которой зависит от знаний и умений его автора.

Этапы творческого проекта состоят в следующем:

Выборе темы;
- определении требований к конечному продукту;
- продумывании нескольких вариантов вещи или услуги и выборе лучшего;
- разработке последовательности работ;
- подборе нужных материалов и инструментов;
- организации рабочего места;
- проведении испытаний полученного продукта;
- анализе конечного результата.

Таковы основные этапы большинства разрабатываемых проектов.

Структура проекта.

Структуры проекта - иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных его участников.
Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.
Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.
Структурная декомпозиция работ проекта является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки степени их выполнения. Чаще всего используется два вида СДР:
Декомпозиция по функциональному принципу (продукту проекта и его составляющим). Ниже в качестве примера приведена декомпозиция проекта по системной интеграции. Основным продуктом проекта является информационная система, включающая в себя промежуточные продукты: локальную сеть, рабочие станции и сервера, СУБД, системное и прикладное программное обеспечение.
Декомпозиция по хронологическому принципу (жизненному циклу проекта).
При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является СДР. Наиболее существенными из них являются:
Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчинен-ности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.
Дерево задач - разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта - продукта, бизнес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя технологии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дерева» располагается сверхзадача проекта, в основании - элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики - разбиение проекта на более мелкие задачи - позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.
Одна из главных задач СДР - определение и проверка того, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта.
Чем детальнее в СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом. При этом опытные менеджеры особое внимание уделяют фиксации мероприятий, передающих результаты предшествующей задачи (задач) на вход последующей (последующим), что осуществляется посредством вех, фик-сирующих условия передачи результатов, достижения текущих целей и необходимые в данном случае документы. Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач. Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых параметров задач и управлять изменениями проекта.

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла
Основные подходы к построению структурной модели проекта:
Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.
Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.
Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.
Дерево ресурсов - структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.
Дерево стоимости - структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.
Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.
Дерево распределения рисков проектов.
На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.
Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Источник материала: Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент. Учебник. Издательство: Инфра-М. 2010 г., — 400 с.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы,
которые предстоит выполнить, - как между собой, так и с конечной
целью проекта .

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затра­ты и построить графики исполнения. Должным образом подготов­ленная и составленная структура проекта должна удовлетворять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуризация про­екта помогает менеджеру наделить участников проекта ответствен­ностью за выполнение конкретных технических заданий. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реа­лизации проекта .

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до дости­жения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалис­тов, несущих ответственность за их завершение. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Основные задачи структуризации проекта

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта (рис. 1) должна сочетать разделение на: компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта – неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей .

Рисунок 1 – Структура разбивки применительно к реальным проектам

(Примечание – данные работы )

Осуществление процесса структуризации проекта относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным, к примеру, со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспече­ния.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие :

– разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

– распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

– точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

– создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

– увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

– переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к
определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

– определение комплексов работ/подрядов.

При структуризации проектов часто допускаются разнооб­разные ошибки. Наиболее типичными являются следующие ошибки :

– пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услу­ги, информационное или программное обеспечение;

– такой вариант структуризации проекта, результаты которого
невозможно обработать на компьютере;

– излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;

– отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов;

– повторение одних и тех же элементов структуры;

– непонимание того, что структура проекта должна охваты­вать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск на­чальной и конечной фаз проекта);

– использование в качестве основы структуризации только
функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;

– пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реали­зации проекта.

Стандартные шаги при структуризации проекта

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид :

1. Определение целей проекта. Должны быть четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полез­но использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

2. Нахождение необходимого уровня детализации проекта. Нужно обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Разработка структурных схем проекта. Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла). Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;

) изучение организационной структуры проекта (окружение проекта, участники, распределение ответственности). Организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;

) анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;

) анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бухгалтерских счетов в организации – это система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

4. Построение единой структуры проекта. Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом. Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) подготовка сводного плана проекта. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использо­ваться для докладов высшему руководству;

) подготовка матрицы распределения ответственности. В результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элемен­ты схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов;

) разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем плане бухгалтерских счетов при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом счетов.

6. Составление детальных планов реализации проекта. Процесс подготовка детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;

) разработка системы наряд-заданий. Система наряд-заданий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;

) установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно определяется менеджером проекта и зависит от про­должительности проекта.

Методы структуризации проекта

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам :

) метод «сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

) метод «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а за­тем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

1. Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проек­та. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на после­дующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчиненности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.

2. Дерево задач – разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта – продукта, биз­нес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя техно­логии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дере­ва» располагается сверхзадача проекта, в основании – элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики – разбиение проекта на более мелкие задачи – позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов .

3. Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдель­ные группы («пакеты») работ. Эта процедура, как указывалось выше, известна как со­ставление дерева работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения боль­шого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на после­дующих стадиях проектирования плановик может добавить но­вые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это – последние элементы подраз­делов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с осталь­ной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удоб­ство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче пла­нировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта .

Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управле­ния проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты ра­бот удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо разви­вать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS.

Структурная модель проекта по фазам

жизненного цикла

Основные подходы к построению структурной модели проекта таковы :

1. Структурная модель организации проекта (организационная структура исполнителей или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке проекта необходимо:

) учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

) учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

) обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения по­следних двух требований плановик должен указать, какая орга­низация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это мо­жет быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure).

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагают­ся отделы, требуемые для функционального управления работа­ми. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

2. Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице ответ­ственности определяются основные исполнители по пакетам работ.

3. Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, со­ответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на сво­их собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с по­лным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой гра­фик. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при раз­работке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых собы­тий.

4. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществля­ется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически постро­енный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются ма­териально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем мате­риально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

5. Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресур­сов.

6. Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

7. Дерево распределения рисков проектов.

На основе композиции различных структурных и информацион­ных моделей можно построить и другие дополнительные компози­ционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устой­чивых элементов и образует основу информационного языка проек­та, на котором общаются все участники проекта и ведется докумен­тирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна ис­пользоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим из­менения во всей документации проекта.

Литература:

1. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2 – х томах. Том 1. – М.: Высшая школа, 1998. – 416 с.

2. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. – М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. – 287 с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2005. – 664 с.

4. Информационный менеджмент / Под научной редакцией Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 400 с.